[BSC]平衡计分卡综述.ppt

《[BSC]平衡计分卡综述.ppt》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、目录概述部分企业战略执行的现状与问题平衡计分卡的理论与实践演变构建“战略中心型组织”的五项原则第1部分将战略转化为可操作的行动第2部分让战略成为持续性的闭环流程概述部分1、企业战略执行的现状与问题2、平衡计分卡的理论与实践演变3、构建“战略中心型组织”的五项原则调查显示国内企业战略执行管理现状不容乐观，但越来越多的企业开始尝试建立明确的战略执行框架和评估机制1企业战略执行的现状与问题连续3年国内企业在战略管理方面的现状徘徊不前，超过50%的企业根本没有任何战略管理流程，或者只有战略制定的流程却没有战略执

2、行的流程；能够真正建立持续改进的内部战略体系的企业不到一成；尽管如此，调研显示越来越多的企业开始尝试建立明确的战略执行框架和执行评估流程企业战略执行与管理现状调查A没有清晰固化的战略管理流程2009现状分析B有战略制定流程，但缺乏系统的执行和有效的跟踪评估E有完善固化的战略管理流程，并且持续性改进C有战略制定流程和明确的执行，但缺乏对战略执行情况的评估D有战略制定流程、明确的执行和评价，但缺乏持续性的改进20102008战略管理意识淡薄、战略执行机制缺失和战略规划本身的可实施性不强成为勘察设计企业目前战

3、略执行现状中的三大问题战略实施与管理的重要性难以体现，关注度不够内部战略管理机制缺失，不具备战略实施的软环境目标和计划体系不够细化，战略规划不具备可实施性战略与日常工作脱节，战略制定缺乏内在逻辑性勘察设计企业战略执行的症结外部市场机会的利好带来的战略目标的自发性实现，往往消解和淡化了企业的决策者们对战略活动本身进行过程性监督控制以保障其实现的重要性的认知战略制定的细化程度不够，尤其是目标体系和计划体系，很多只有粗线条的勾勒和描述，没有做进一步的分解细化战略规划内容本身面向战略目标实现的内在因果逻辑不够充

4、分，公司（总体）、业务和职能三个层面战略之间的因果关系不紧密战略管理包含了计划、监督、反馈、纠偏、检验等循环往复的过程；由于缺乏必要的过程性控制，最初的战略定位和目标难以被观察和衡量从战略规划走向战略执行与战略管理利用平衡计分卡的相关理论建立起从战略定位到战略绩效的过程中缺失的一环授权/个人目标我需要做什么?战略行动方案我们需要做什么?财务客户内部流程学习成长平衡计分卡理论设定战略目标跟踪和报告结果开发指标和目标值分配资源/预算开发和优选行动方案使命为什么存在?愿景我们想成为什么?战略我们如何实现愿景?

5、有效链接战略与日常工作“平衡计分卡”提出后，最初仅作为一个组织绩效评估的改进工具来使用，以弥补采用单一财务指标评估组织绩效带来的弊端改良的组织绩效评估模型财务维度为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?目标测量值指标行动客户维度目标测量值指标行动为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?学习与成长维度目标测量值指标行动为达到目标，我们的组织应该如何学习和创新？内部流程维度目标测量值指标行动为使客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?平衡短期目标与长期目标平衡结果目标与驱动目标平衡财

6、务目标与非财务目标平衡内部目标与外部目标2平衡计分卡的理论与实践演变平衡计分卡理论从BSC发展到SFO，着眼于构建企业战略执行体系，已成为目前国际上较为成熟的战略管理工具平衡计分卡BSC1990199620022006第一代BSC业绩衡量系统战略地图MAP战略中心型组织SFO运用战略地图工具，强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图上升为战略执行工具，强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系第二代BSC绩效管理系统第三代BSC核心管理能力战略管理绩效评估进一步统领和整合其它管理工具让战略管理成为核心能力

7、!平衡计分卡理论的发展和演变平衡计分卡提出四个角度的框架，作为一个对绩效评估的改进工具来使用基于平衡计分卡的战略管理工具和方法为企业从不同角度对战略活动进行有效监督和控制提供了可能性平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为“过去75年来最有影响力的管理工具”；全球财富1000强中超过一半的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡；在国内，包括宝钢、万科、华润、中航集团、青岛啤酒等在内的一大批企业通过有效实施以平衡计分卡主导的战略执行与战略绩效体系，成功实现了战略变革许多企业将平衡计分卡简单用为绩效考核工具。在企

8、业管理基础和精细化程度不够的情况下，可以先用作绩效管理工具，一旦条件成熟，需要提升平衡计分卡在企业战略活动中的运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：有效推进企业战略目标的实现战略描述工具战略驱动机制战略沟通平台战略衡量体系战略修正机制战略协同机制平衡计分卡为战略管控提供什么？用更形象直观的战略语言描绘战略路线图用细化的衡量指标和目标值设定并检验战略实现与否的标准通过四个维度的目标和行动之间的因果链驱动结果实现用形象化的语言为决策者和员