考核销售部门不可忽略的五个关键点.doc

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1、考核销售部门不可忽略的五个关键点不同的动机、不同的能力、不同的期望糅杂在一起，销售指标和目标的确定更像是一场多方博弈——参与各方都在努力探询对方的底线，设法实现自身的利益最大化。但事实上，我们是否在博弈的过程中，过多地关注了局中人的决策，而忽视了考核销售部门时最应该考虑的因素？辞旧迎新，又到了各家企业向下属机构、销售团队下达经营指标的时候了。每年的这个时刻，总裁、管理层、销售人员可谓是各怀心事：——从总裁的角度，当然希望尽可能挖掘销售团队和员工的潜能。因为老总们深信：业绩是“挤”出来的，“井无压力不喷油”嘛，一定要让大家爬爬高。——从员工的角度，却希望指标定得越低越好，特别是基本指标。

2、指标低了完成起来难度小，超额的可能性大，提成可观。——从管理层的角度，则又有所不同：企业的高层、核心层以及收入不与销售大比例挂钩的管理者，一般会站在企业整体的角度考虑指标的问题；而分支机构、业务单元的负责人，年轻、有魄力、关注个人职业发展的管理人员，往往愿意主动请缨，甚至“放个卫星”，让老板喝声彩。同一个问题，从不同角度看就会有不同的结论。如何尽可能地满足多方的利益，在多方博弈的过程中实现“多赢”，是一个我们不得不考虑的问题，但我们又不能局限于此。由此引发的现实问题是，企业制定销售考核指标和考核目标时，最应该关注什么？现实中，企业销售指标的制定主要通过以下两种方式：一种是“自上而下”式

3、，也就是老板把指标“压”下来，下属没有讨价还价的余地，必须得接受，但做不做得到则是另一回事。另一种则与之相反，即“自下而上”式，也就是从基层往上报，然后汇总。这种做法的问题在于，销售单元报上来的数据一般都偏保守，而总部又没有充分的数据和依据与之谈判，只好听之任之。实际情况是，企业往往对这两种做法都不满意，却又难以提出更为系统、有效的办法。事实上，考核销售部门时，不能仅仅局限在销售部门内部，应该站在整个企业管理体系的高度审视考核问题，把销售考核同企业战略、目标、信息等管理元素有机地结合起来，通过关注并理顺其相互关系，使得销售考核成为有源之水，而不是无本之木。具体操作时，应关注以下五个方面

4、：关注一销售目标的专注性每个销售考核体系都应该服从于企业的战略目标，而企业的战略目标往往不仅仅是一个。在某个特定的时期可能要“达成”此目标，同时也就意味着“放弃”彼目标，因为资源毕竟是有限的。销售考核要有目标，这似乎是人尽皆知的道理，但能深刻体会选择此目标时，同时就意味着“放弃”彼目标，却不是人人都可以做到的。更多的人常常是“胡子眉毛一把抓”，看起来是哪方面都照顾到了，而实际上却是哪一方面都没有照顾好。实际运作中，往往难以同时实现所有的目标，因为许多目标本身就是冲突的。比如，在市场的初入期，企业的目标往往是占有市场份额与通路，堵截对手。而要达到这个目标，往往需要垫资铺货，需要让利。在这

5、个阶段，利润与市场占有率就是一组矛盾，往往实际效果是非此即彼。再比如，在市场的成熟期，企业往往希望业务形成规模以降低成本。而业务的规模往往与定价、利润成反比，在这种情况下，必须在规模与利润之间做一个选择。很多管理者往往不能对这个问题提出正确的解决方案，实际运作时容易陷入以下两个误区：◆遍地开花——千万不要说“我都想要”。因为资源具有稀缺性，落到每一个企业身上，资源更是少之又少。以往的销售基础是客观现实，面对企业自身的各种约束条件，对目标的选择必然存在取舍的问题。◆盲目比较——不要说“别的企业如何如何”。因为其他企业的条件、资源、面临的问题、发展的阶段等等都与你的企业有很大不同，盲目地照

6、搬必然带来“水土不服”。比较现实的做法是，根据企业的发展阶段和整体发展速度，确定年度市场目标。当然，具体到每个企业，不可能是单一目标，但在某个具体阶段，必然是以某一个目标为核心，辅以其他目标。销售考核体系的设计要始终渗透这个思想，要重拳击向有效目标，而不是“遍地开花”。有时候，越是追求目标的多元化，希望每一个方面都做好，反而分散了考核的指向与效度，结果是本该做好的也没有做好。关注二行业差异对销售考核模式的影响众所周知，销售矿泉水与销售楼盘肯定需要采用不同的方式，但这种不同如何落实在考核方式上呢？其中：纵向的维度是“单一顾客业务贡献比例”，或者说“大客户比率”。说得更直接一些：贵公司的产

7、品或服务主要是卖给大客户，还是散户？横向的维度是“销售中的专业化成分”。说得直接一些：贵公司的销售工作有多少技术含量？按照两个维度，我们可以把自己所在公司的销售业务进行定位。若属于大客户销售模式，考核应兼顾过程和结果；若公司产品的技术成分较高，也应该重视过程与结果的配合问题。清楚了自身的特点，才能量身定做符合自身发展的考核方式，例如：大型系统集成产品，销售订单的形成周期很长，没有必要采取密集考核的方式；订单的形成过程中不可控因素较多，考核中要增