浅谈职位评价.doc

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1、浅谈职位评价(PostEvaluation)『职位评价』对于许多企业的HR主管而言，相较于招聘、薪酬、培续、绩效、员工关系这几个日常模块，还是比较陌生的。原因是因为多数的企业并没有落实执行，通常是以企业目前营运分工的需求,用人主管直接以概略用人的方向（或成本限制），就直接铺陈在组织人力与岗位上。更较多的方法是：直接借镜于相似或者母体企业的组织。职位评价通常不会是企业营运所关注的焦点,而且实施起来也有较多的争议，包含实施评价的方式、技巧、编组、评价分析准确度。尽管如此,企业的组织状态若没有经历过这样的评价，的确是比难於避免出现『钝化』、『低

2、效化』的情况。实施『职位评价』的意义归纳起来就是『合适的员工在合适的岗位上，以合理的工作效益获得合理的报偿』。在规划与执行之前，HR主管应该要明白实施『职位评价』的目的,主要有以下几点：一、明晰各岗位的工作分工与流程的合理性，尤其是『执行』、『管理』、『稽核』三个功能是否合理。二、对于职位的高低系依据其负责分工的工作内容与核心职能，可以解读成『该岗位对于组织的贡献程度』。三、避免薪酬与职务工作的贡献度无法合理匹配,确保『能者多得』，避免劣币逐良帀。四、各项工作项目应有明确的指标，而这些指标必须或时于『日常管理』。五、职位评价的同时，应该是

3、可以明确的反映出该岗位的职务核心价值，并筛选岀KPI指标。六、各个岗位的资讯与管理机制：上下层级的联动性与横向单位的工作沟通与联系，避免资讯封闭。在实施『职位评价』的作业中fHR主管必须掌握以下关键原则:一、评价委员的编成：应包含各专业职能的主管，例如生产、销售、硏发、人资、采购、财务。对于个别专业技术系实施评价时，其最高主管应同时列席参与。二、评价表的评价项目：应包含组织分工状态，例如：职位层级的授权程度、技术专业的层次、职务的管理幅度、工作成果的影响程度、环境的影响程度、资讯系统的使用程度、对于组织重大资源的使用权限。三、实施评访谈：

4、（-）先了解访谈对象的工作内容，尤其是相同岗位的人数配布状态，例如：相同是行政管理师，但配置在采购、财务、总务、人资的单位内，其职务工作会有些差异，其差异可能是来自于个别主管对于单位内的分工概念不一。（二）访谈时，以主要的工作流程、工作目标来讨论，若是属于个别主管的要求事项，可以不列入讨论,例如：『临时交办事项』、『临时支援』，若发觉『临时』已经逐渐成为常态，则必须列入评价事项。四、访谈评价（分）：评价委员的评分权重，依据访谈岗位的『职类』、『专业别』、『层级』、『业务关系』的差异而给予不同的权重，例如访谈评价采购单位时，财务、生产、研发

5、的评价委员，其评分权限高于其他委员。这是为了凸显其『流程』、『分工』的重要程度。『职位评价』的结果与运用梳理好的职位评价作业,其效益会有以下几点：-明确岗位的日常管理『工作指标』，同时筛选岀岗位的核价值与『关键绩效指标丄这是主要的成果价值，因为员工的绩效考核基础”就在於职位评价的结果。二、发觉目前的组织中，各层级岗位的贡献度是否合理。例如中阶主管主任岗位的评价分数低於资深管理师。此时需要梳理两者的分工与授权程度。或者将两者的职等实施调整。主要的考量是为了避免发生『能者少得』、『钱多事少』的窘境，这是运用在组织的薪酬架构与费用资源分配的合理

6、化。三达到组织流程中各个阶段的起、承.转、合分工有序，无稽核疏漏与管理空隙，降彳显业的组织管理风险。四、检核企业资讯系统的运用效益，包含有效降低的工时成本。分析并研讨出企业资讯系统（如ERP、SAP、HRIS）在组织中被运用的程度，各个岗位因系统资讯化所带来的人力效益。我们无法直接给予『职位评价』的作业价值有多大的肯定，或者去评估其工作效益有多么的重要。但是有太多的企业，在经过3年~5年的发展之后,往往就会发现其所属组织的『支持动力』,『稳定性』明显不足。管理者也很难厘清到底是『专业技术体系』还是『层级分工』出现了问题。而这些问题的呈现，

7、多半是『绩效低落』、『离职率偏高』、『留才失效』、『员工钝化』这四个问点。唯有透过『职位评价』的分析与筛检，才能找岀症结。