品质改善十原则.doc

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1、品质改善十原则: 品改原则1.品质改善就是体质改善·体质改善就是当作制造东西的过程改善之一种较为易懂，也就是Ｐ(作法基准的决定)，Ｄ(按照其方法去做)，Ｃ(要确认)，万一不好者，否定现在的方法再进行Ａ(重新修正程序)谓之。因此，品质管理就是消除过程(Process)的浪费。品改原则2.改善是需要良好的沟通，否则无法成功·为了良好的品质，首先品保经理和厂长的沟通是很重要，也就是二个人必须合力来推行改善的工作。「为了有良好的品质，需从体质的改善开始」，故品保经理和工厂干部一个月需有一次实施会议，事关品质问题作互相交换意见。品改原则3.建

2、立「遵守决定的事项而提高品质」的体质·6/6公司有某种的规律，大部份的人都会遵守，但是，有些人不遵守也有，大体来讲，大家都朝向同一目的行动时，必须有遵守的项目，这种决定大家能够遵守者，品质必定会提升。品改原则4.品保经理不能不管事,否则工厂品质是不会好·首先厂长(品保经理)无意要做的话，部属是不会跟上来，目标也无法达成。所以厂长(品保经理)要彻底去了解并指示改善，这样各部门的人员才能够动起来。品改原则5.工厂须严慎制造,一旦发生不良就表示制造不好到目前为止的品质管理是，顾客提出抱怨，只调查那一项目，想办法防止再发的对策，进而向顾客报

3、告、道歉的工作罢了。站在工厂的立场，不检讨作业标准不完备，QC工程表不全，常常走向文书化的改善为多，甚至制造不良而设定标准才会产生不良的固定化状况。这种「工程拆解」现状是绝对必要的，为了减少工程内的不良发生，重点在于制造要严慎。至于制造改善的要诀，就是先从容易做的先做，不要专做难做的，否则成果是「零」。还有在工程内最注目最重要的是如何来减少慢性抱怨(时常发生的不良)，唯有将产品做好，设定标准，不可制造不良品的体质才是。品改原则6.不知制造的人不能做品改,不知人心无法改善.需给人亲切·6/6所有管理的策划，应从现状的实态开始，凡是对制

4、造东西的现场不知道，仅作统计的和编制QC历史对现物的品质管理是不能成功，那么想要知道现场事情是什么：比喻：·PQ分析，何机种应该生产多少要知道？·生产线的人有几个人？·规制时间为何？·何种不良特别多？·不良率有多少%？·机器时常停有多少？·什么浪费特别多？·小组长的姓名呢？·以上这些程度不能实时回答者，不能算是对现埸有所了解。所谓对现物的制造东西了解的人，必定知道现在的问题点如何来改善，根据它所讲的方法去实施者，以实绩的显示一定会成功。改善的要诀是作业者面临困难的作业内容，承受很辛苦的作业项目，这些能够替作业者改善，使它轻松愉快地工

5、作，这样从作业者口中讲出「凡是交给那个人者一定会设法解决」，如此累积这些成功的事迹，养成改善的眼力，促使人能够亲切的改善。品改原则7.现场观察至少要发现20项目以上的现场浪费6/6不知道怎样制造东西的人来讲，到现场观察是一件严肃的事。茫然到现场去看，到底有何处浪费都不知道，既然如此，想到现场也没有意思，因此品质管理人员放弃到现场为多。一般而言，厂长亲自一天2小时以上到现场发掘浪费的问题点，同时记录交给部属进行改善，这个工厂的高阶作风是很重要。改善的要点是，观察注视东西的移动和人的走动，这样就可以看出浪费在那里。浪费多动作就增加，动作

6、多任务时就增加，工时多工作就匆忙，一匆忙品质就发生问题(变异)，这样会形成恶性循环的现象。今后的品质管理人员，首先查看作业者的动作有否变异，抓住其原因并排除它，品质管理人员到现场观察时，希望能够发现20项目以上的浪费才离开现场。品改原则8.品改重视靠指示,部属不照指示者责备,遵照者称6/6工时改善时给与点子，大部份的现场监督者都知道，实时实践提出成果报告。但是，品质改善的时候，会含有从来没有检查的事情，这时工时增加，积极推行品质改善的人比较多。这个时候，厂长、品保经理就针对原因加以审核之后，马上指示要这样做是很重要。为此时常到现场勘

7、察，从不良的现象来解析不良发生的原因，同时建立假想，这样来实施的改善案发想如何。其次，有了改善案要指示部属去实施，假设小改善案者马上实践当天完成，大改善案者是属一种技术性的理想案，最好跟技术部、生产技术部协议才决定实施。既然指示时必须记录，何时要完成，期限到必须验证的管理动作。某些人不做的理由大半都是忙碌，没有期限观念工作的话要责备。相反的，按照期限内完成时要称赞，这一点是很重要，成功时大家一齐参加庆功会，藉此机会做为下次改善的推动力。品改原则9.改善不灰心不屈不挠拼到最后,不可能、过去做过是禁言·成功的人和失败的人之差异是，成功的

8、人会不屈不挠地拼到成功为止，而失败的人是遇到挫折就停止不前·放弃不做。一旦不良原因解析后，改善案提案时，这些人必定会说「不可能」、「过去做过还是失败」。问题在于没有毅力恒心做到最后才会失败，确盼切勿放弃要拼到最后的信念改善方可成功。品