丰田生产管理7.ppt

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1、第二部分丰田模式的事业原则1第一类原则长期理念解决问题(持续改善与学决)员工与事业夥移(尊重他们、挑战他们、使他们成长）流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。2过去数十年，世界朝向以资本主义为社会经济制度主流的方向迈进，普遍抱持的信念是：若个人与企业追求他们的私利，供给与需求就会自然而然地、奇迹似地导致创新、经济成长，及人类全体的经济福祉。相信我们只需做最有利于短期经济利益的事，一切自然会趋势于顺遂，这种想法固然令人感到心安，但是，以追求私

2、利作为带动经济成长的引擎，这种作为有其黑暗的一面。我们已经在恩龙及其他企业丑闻中看到此黑暗面，也看到在这些事件的余波中，社会大众对大型企业及企业主管的道德操守产生极端不信任。我们也看到，当碰上经济不景气时，数以百万计的人们丢掉饭碗，自谋生路。第7章管理决策以长期理念为基础原则1：即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜3在资本主义世界里奋斗竞争的现代企业，能不能在赚钱的同时也做正确的事，即使所谓「做正确的事」可能代表不把短期获利摆在第一优先目标呢？我个人认为，丰田公司对企业界作出的最大贡献是提供了一个范例，证明这是

3、能做到的境界。在我造访日本及美国的丰田公司工程部门、采购部门、制造部门等的所有过程经验中，有一个主题特别凸显出来：我访谈过的每位丰田员工都抱持赚钱以外的目的感，他们对公司有极大的使命感，且能够根据公司使用来辨别是非对错。他们从他们的日本前辈那儿学到丰田模式，获得一个一致的讯息：做有益于公司、公司员工、顾客，及整个社会的事。丰田公司强烈的使命感，以及对顾客、员工、社会的信诺，正是丰田模式所有其他原则的基础，也是绝大多数试图仿效丰田的公司未能领略与掌握的要素。在为撰写此书而造访丰田公司主管与经理人时，我询问他们丰比

4、赚钱更重要的使命4田公司存在企业界的目的，所获得的答复非常一致，例如北美地区丰田汽车销售公司的执行副总裁暨总营运长，同时也是丰田公司的两位美国籍常务董事之一吉米.普瑞斯向我解释道：我们赚钱的目的不是为了公司的利益，也不是为了我们手中持有的公司股票价格能上涨，或是其他类似目的，而是为了能够对未来进行投资，使我们能继续生存营运，这也是我们的投资目的，同时，也是为了帮助社会、帮助社区，对使我们幸运地得以经营事业的社区作出回馈贡献。我有太多例子可兹说明这点。这并非指丰田公司不重视撙节成本。在二次大战刚结束时，丰田公司几

5、乎破产，导致该公司创办人丰田喜一郎辞职以示负责，丰田誓言变成一个无负责的公司，自从大野耐一开始在工厂实行杜绝浪费开始，降低成本就成为丰田公司所热衷的工作。杜绝浪费与降低成本的行动往往导致必须把某些员工从一生产线或作业小组中撤出，转安置于其他职务，未来便可以少雇用一些员工。现在的丰田公司设有一个严格的「总预算控制制度」，使用每月资料来监控所5有部门的预算，连最细微的开支都严格控管。我请教所访谈的许多丰田经理人，撙节成本是不是该公司的优先要务，他们笑着答道：「你必须亲身体验丰田对成本的敏感程度后，才会了解事实，丰田

6、对成本是锱铢必较呢！」但是，降低成本并不是主导丰田公司作为的最根本原则，举例来说，丰田并不会因为销售业绩的暂时衰退而立即裁员。丰田公司主管了解他们在公司历史中的地位，他们努力的是长期理念使命，把公司带向下一个境界。丰田公司就像一个会自我成长的有机体般，持续保护、繁衍、栽培其下一代，使它得以持续成长壮大。在这个不信任企业主管道德操守、讽刺大型资本主义企业对文明社会伤害多于贡献的时代，丰田模式提供了另一种模范，展示如何结合将近25万名员工以朝向比赚钱更重要的共同目标。丰田公司经营企业的起始点是为顾客、社会与经济创造

7、更高价值。我请教普瑞斯，是如何学会丰田模式的，他告诉我，他之所以做有益于顾客的事6加入丰田公司，原因之一是想离开福特汽车公司，福特公司的环境令他觉得在企业应该做的事和实际作为之间总是存在矛盾背离。普瑞斯说他在社交场合总是避免告诉别人他在福特汽车公司服务，他解释：我总是听到福特车主向我述说关于他们的车子的种种问题，我看过在福特汽车经销商服务部门工作的最终结果，我曾经担任的一个职务是在把「雷鸟」车交货给顾客之前先试车，我很清楚顾客日后将会抱怨连连，直觉上，我认为那是不对的事。相反地，丰田总是设法使顾客感到满意，我觉

8、得自己终于找对了安身之处。和来自日本的同仁共事是我的学习过程，来自日本的协调主管并非只是来美国指导丰田公司的发展，而是来训练及发展美国的丰田员工。丰田的环境使你能做应该做的、正确的事，丰田不是一个光说不练的公司，他们不多说什么，只是付诸实际行动，这是我们亲眼所见、亲身经历。普瑞斯举一个早年发生的故事为例,说明丰田公司如何在19717年的「尼克森动击」中坚持做有益于顾客的事。1971年，