工厂成本控制与降低.ppt

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1、工厂成本控制与降低工厂成本控制与降低系统基础篇前言成本领先战略已经在竞争中成为企业的杀手锏。但传统的成本管理较多的关注成本的核算和分析，无论标准成本还是ABC都集中关注成本的准确性，尤其关注制造过程的成本归集及分配，对成本的控制管理相对较弱。根据谁控制谁负责的原则，制造只是执行过程，对发生成本的影响很小。从内部价值链分析成本周期并提出在不同阶段下的成本控制工具选择。价值链模型价值链即公司产品价值不断累积的动态过程，通常认为包括采购、制造、销售、服务等流程。减少非增值作业流程也一直是各公司降低成本的努力方向。事实上研发可以为公司创造价值，尤其信息高度密集的当今世界，研发优势已

2、经成为公司竞争的核心优势。其对其他流程产生的决定影响将直接决定后继各个过程的成本控制。全面成本周期产品的全面成本周期即从产品的概念形成到成本开始发生并达到可销售状态的整个过程。传统的成本周期仅仅局限于从采购开始到产品实现的状态，事实上，无论采购成本还是制造成本以及随后的服务成本都是研发过程的后继产物。在全面成本周期下产品成本的发生以及对成本的影响程度并不一致。全面成本周期价值链成本周期发生实际成本影响产品成本研发设计5％60％研发工艺3％20％采购采购3％3％采购检验1％9％制造流程计划3％3％制造制造85％5％成本工具选择成本控制的关键在于控制影响成本。当然发生成本要在影

3、响成本的范围内依然得到有效约束。在价值链下对于不同的流程产品的影响成本和发生成本的不同步应选择不同的成本管理工具；在研发过程中采用目标成本法设定产品的目标成本，在采购阶段采用标准成本法，在制造阶段采取标准成本法或ABC法作为成本控制工具。成本核算依然只采用标准成本法或ABC进行实际的成本归集及分配。但可以利用以上方法进行绩效考核，考核影响成本，控制产品成本的发生成本达到成本控制的最终目的。结论成本控制的责任主要应由研发着手，采取价值工程在保证产品功能和质量的前提下，降低影响成本，同时采购环节努力降低采购成本提高采购质量，制造环节控制制造费用，多管齐下进行价值链下的全面成本周

4、期管理，选择应用适当的成本控制工具，不断增强企业竞争优势，真正实现企业的成本领先战略。价值链/流背景美：JamesWomack;英：DanielJones1991：改变世界的机器1996：精益思想价值价值流流动拉动至善至美1999：学会看2002：看全部2003：精益办公室当今生产系统的方式零浪费稳定的生产环境客户拉动/即时供货从经济学角度来看...成本＋利润＝价格市场决定价格－生产商控制成本＝利润增值是指改变产品的基本性质,如:增值Vs.非增值Goal1:非增值增值七种浪费过量生产库存运输等待动作不必要的过程次品猜猜比例是多少？增值______%非增值_______%必

5、须______%可消除_______%价值流图和总产品周期什么是VSM?描述所有活动:增值和非增值.价值流图分析－案例生产控制MRPII装配冲压供应商客户IMon.+Wed.IIMon.+Wed.周期=45秒C/Over=5min.2班2%Scrap周期=2秒C/Over=90min.1班10%Scrap3天5天4秒8分钟2天10.01天0.01天=0.1%VA20,000件/月SteelCoil每日生产指令价值流程图工艺流程物流信息流２１世纪的丰田项目改善PDCA管理循环大屋法防呆法成本管理全球车身装配线改善持续改进改善奖励制度PDCA管理循环PDCA计划，实施，审核和改

6、进。目标：快速决定大屋法逐项改进在技术人员、研发人员、市场部和采购部之间开展头脑风暴会议来集思广益。防呆法防错检测漏和错机器人性化成本管理原材料降低计划全球车身装配线工艺过程改进精益办公室承诺精益选择价值流学习精益描述现状识别精益指标描述将来客户需求连续流动均衡制定改善计划实施改善计划工厂成本控制与降低制造成本篇改善首先是一种文化然后是一种技术持续改进活动（KAIZEN）领导班组成员在生产过程中发现浪费鼓励班组成员在班组范围内寻找改进的着手点向上级部门提交改进的想法问题解决5W+1H:What:什么When:什么时间Where:哪里Who:谁Why:为何How:如何改善（K

7、aizen）Kai=改变Zen=好、更好基本理念是全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改变以产生积极影响。Kaizen活动过程1.确定范围和目标2.建立和培训团队3.通过时间/方法研究收集数据4.集思广益-获得方案5.确定方案优先性6.试行所有方案7.核查结果8.考虑布局9.审核更新操作指导10.审核并实施计划11.向管理层做汇报12.实施改善方案13.表彰团队14.跟踪计划实施15.使改善成为生活的方式16.衡量改善表现标准化，防止再发生达到预计结果未达到预计的结果Kaizen的过程计划Plan