地产开发流程及龙湖运营体系.ppt

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1、龙湖运营体系及开发流程------运营中心1通过本次培训你能了解到：地产公司的开发流程？在开发过程中，龙湖地产从哪些方面进行管理的？如何管控的？不能解决的：掌握各个运营管理体系，并熟练运用。2计财部3地产开发阶段及地产公司组织架构发展部营销部研发部造价采购部工程部商运公司物业公司人力资源部说明1.2.地产开发流程（1）4地产开发流程（2）5地产开发流程（3）6龙湖运营体系7运营架构8PMO及其相关概念定义[PMO定义]：ProjectManagementOffice即：地区公司项目运营决策机构。[PMO最高负责人（主持人）]：地区公司总经理以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：

2、当PMO成员之间不能达成共识不能实现相互承诺资源不能完成相互支持和配置时[PMO召集人]：由地区公司总经理任命负责审核PMO会议议题负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理[PMO成员]：地区公司各职能负责人（部门经理）9关于矩阵式组织职能部门是技术和资源中心项目团队是一个高效执行机构职能要进行专业、技术研究并模块化，高效吸附和管控资源，力争成为地区和行业领先者，并强化服务项目意识项目团队，通过PMO组织体系，运用运营体系，调动职能和资源，达到项目高效运转，达成运营目标通过项目团队，锻炼和培养人才10弱矩阵总经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员项目

3、协调11平衡矩阵总经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员12职能经理职员职员项目经理项目协调强矩阵总经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员PMO项目经理项目经理项目经理项目协调13A.投资决策及收益跟踪B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理14投资决策15收益跟踪16一个小例子几年前，笔者在为某大型房地产项目做方案设计阶段的盈利分析报告时，发现本期的盈利指标水平比刚开发完成的前一期的好不了多少，而该期的各种条件及市场状况要比前一期的好得多。是什么原因导致这样的结果呢？是计算错误？成本估算指标偏高？还是售价预测

4、过于保守？经反复核查均不是，最后发现某个综合面积指标异常——可售面积占总建筑面积的比例偏低（仅为76%）。遂追根溯源，显示地下室面积的比例过大。经向公司作专题汇报后，公司责成相关部门尽快进行方案优化。不久拿出的新方案比原方案减少了约1万平米的地下室（当然是在满足当时的项目各种规划要点及项目档次要求的前提下进行的），若按当时的造价水平1600元/平米计算，直接成本将节约1600万元，这还不包括减少土石方、基坑处理等直接费用及节约工期带来的间接受益。当然，这1万平米的地下室用来做停车库，也有相应的收益，按经验数据计算，大约可布置250个车位，年毛收入为250个×250元/个·月×12月

5、=67万元。但投资回报率仅为4.2%，远低于同期上部主体的回报率，对总体收益明显形成拖累！上述原因就是边际收益低使然，更何况这部分收益在项目入伙后一般交由物业管理公司处理，开发商很难形成实际收益。另外，若采取出售使用权的方式取得收益，一方面因增加的车库，造成停车位暂时不紧张，会导致开发商要么卖不到一个好价钱，要么小业主购车位的积极性不高而只租不买，再者由于产权不明确问题（在今年《物权法》实施前，对地下车库的产权未予明确，难以实现产权出售），使得这部分收益得不到可靠保障。作者：宋海艳资深地产职业经理人17投资分析模型18房地产项目利润率定义项目毛利率＝项目毛利/项目销售收入＝（项目销

6、售收入－对应开发成本－营业税－土地增值税）/项目销售收入项目息税前利润率＝（项目毛利－销售费－管理费）/项目销售收入财务费－项目税后净利率＝（项目息税前利润－所得税）/项目销售收入19投资评价指标20A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理21阶段成果管理意义运营质量评价阶段完成标志运营知识积累对项目各阶段性的完成质量，由地区公司PMO成员、项目团队、下游相关人员进行评价明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号项目运营知识的积累和共享2223阶段成果管理体系阶段成果管理流程24阶段成果管理制度各

7、子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土地投资分析阶段除外）；各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能提交集团审批；项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据；地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理；集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理；项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计