民企发展之碁.doc

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1、民企发展之碁：标准化、流程化我国的民营企业经历改革开始三十年以来，目前，仍能生存到今天的企业，基本上过了为生存而奋斗的时期，并多数已有自己一定的风格沉淀。可是，如何在有一定风格沉淀的基础上高速发展或者快速走出国门在国际企业界有自己的品牌，则是目前中国企业发展的瓶颈。随着2008年《中华人民共和国劳动合同法》的正式实施，对于长期为他人做嫁衣裳、没有自主知识产权、且以低微利润生存与发展的中国中小民营企业来说是阵痛点，也是一个良好的转折点。我国民营企业要想走出这种依赖性的被动局面，完全把握自己的命运，其实也并不是一件难事，笔者与多位民营企业家进行亲密接触，发现我国民

2、营企业中有一些共同点：心太软，性太柔。我国的民营企业一步步走过来，老一辈的企业家们费尽了心血。企业在前十年或二十年刚起步时，全靠民企老板自己的拼博与忍性、朋友们的支持、一路追随而不离不弃的员工的忠诚，成就了今天的事业。我国民企的创业与发展史，无不类似于我国历史上一个个王朝的诞生。开国皇帝不满于现状，在一帮同僚的蔟拥下兴兵起事，虽然过程困难重重，但有一帮舍命的追随时誓死效忠，大家团结一心众志诚成，经历了艰难的创业史，平稳地过渡到发展史阶段。在创业过程中，大家有苦一起吃，有难一起过，只要齐心协力没有过不去的坎。可是，一但过了创业史，我们是否可以享受一下啦？这时企业

3、开始出现问题：元老文化（现象）诞生。元老现象：公司的管理处于相对浑沌的自由状态，管理者处于相对的自我阶段，我和老板一起打天下，一起走过来了，什么风浪没有见过。在这一路上，什么流程管理、什么体系管理，都是骗人的。以前没有这些，我们企业还不是一步步发展壮大，有了今天的成就。你们这些毛小子，别以为读了几句书就拿理论来套，没用的，理论不如我的“实践”有效。在元老的眼里，一切都是那样的自然、一切都那样的合理，怎样方便就怎样做，没有理论更没有流程，想怎样就怎样。他认为如果要流程，那只是在增加成本，书面记录不如自己的经验准确。YF公司的刘老板，原先是一台资电子企业的钻孔课技

4、术员，一次工伤事故使他失去了三个手指头，因与老板没有达成协议在大伙的怂拥下离职并要求老板送他一台钻孔机。由于当时台湾老板不了解大陆的法律，在刘的要求下送了一台基本处于报废的旧钻孔。刘老板夜以继日地研修，终于将旧钻孔修好并要朋友的介绍下接到单，与朋友合伙开办了自己的小作坊式的企业。由于技术有限，设备较差，起初只能靠朋友的介绍、并只能作单层或双层。刘老板从只有1台将要报废的旧钻孔机2名员工，经过5年的不懈努力于2002年初已发展到1200多人的PCB全流程的电子产品加工企业；技术上也从原先的单层，发展到以生产6层或8层PCB板为主。企业走过了生存期，面临着发展。可

5、是企业多2002年至2005年3年的时间里，不但没有良性地发展，反而在走下坡路。从2004年下半年，企业开始出现亏损现象。为了改变当时的状况，刘老板对设备不断地改良更新、加大员工技能培训、工作环境明显改善。人均产能基本保持持平状况，可产品品质却没明显地下降，交期一再推迟。常见的小问题不但产生，如：电渡环节常出现镀层不均、蚀刻不净、剥锡不净，文字环境常出现文字变色、油墨型号错误，连老板的专业钻孔环节也会出现断针、孔损、爆孔、孔偏……问题。PCB板生产流程一般分内层、压合、钻孔、干膜、电镀、防焊、喷锡文字、镀（沉）金、成型、表现处理等10个大的流程，每个大的流程都

6、分为若干个小的流程，全流程总计100多个。通常情况，全流程的报废率不得超过3%，可是当时，刘老板的企业每个大的流程中的报废率就高达2%，部分小问题可以及时补救，全流程下来的报废率高达21%。如此高的报废率，企业如何能盈利？每次开会，一班元老们比刘老板还老板，在会议中玩“太极”，会后问题仍然无法解决，每次开会都是如此，无一例外。为了能真正改变企业的命运刘老板高薪聘请了PCB行业的专家及顾问公司驻点进行辅导。各位元老们对老板的这种做法非常地不满，虽不能直接反对老板，却对外来辅导的专家不予理采与配合，并认为他们是无中生有、制造麻烦、有碍企业发展，只不过是在玩文字游戏

7、。原先的品质管理过程中，没有记录、没有表格、更没有分析，所有数据都是大家记忆，只能是大概、好像、差不多。同样的问题到底发生了多少次，没有谁能准确地说出来。生产过程中虽有流程，但却常常因管理者的个人习惯进行交叉或颠倒生产，这样看似提升了生产速度，可却没有真正提升效率，只是做了更多的无用功。设备的耗损更大了、员工更累了、工作量大了、可合格率（效率）却在不断下降。在这个过程中，管理者之间渐渐趁现出管理无序状，管理者自我意识强并不能真正意义上的进行流程管理，对于新的理念不想接触也不愿意去接触，并在心理深处无意识地进行抵触。因此，企业的内耗开始不断增加，导致企业越做越大

8、，利润却越来越小。当老板将公司的财政收