施工项目管理规范化.doc

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1、施工项目管理规范化，全面推行标准化作业━白山发电厂施工项目管理经验介绍━施工项目管理是施工企业对所实施的工程项目进行全过程、全方位的规划、组织、控制与协调的行为，是伴随着施工企业管理体制改革和招投标制的推行而走进我国的先进的施工管理方法和管理手段。我们白山发电厂自2002年起提出了“规范管理”的工作目标，特别是对厂内、厂外的承包工程项目提出严格的要求，强化施工项目管理，改变了以往在施工项目管理上陈旧的管理思想、管理方式和管理方法，完全按照《工程施工项目管理规范》的规定，实施了新型的施工项目管理模式——项目经理负责制，转变工程管理机制，实行项目成本核算制，完善工程管理的各项制度，并在施工过程

2、中全面推行标准化作业程序。这种新型的施工项目管理模式的实施不仅给我们的工程施工管理机制注入了活力，同时还给我们带来了莫大的经济效益和社会效益。我们这种新型施工项目管理理念在“小浪底水电厂六号机组大修工程”中得到了充分的体现，下面就将我们在此项工程施工过程中的管理经验做以下介绍：首先，新型的施工项目管理模式——项目经理负责制的实施，是工程施工取得成功的主要因素。项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，它是以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目的最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收交工的一次性全过程

3、的管理。小浪底水电厂六号机组大修工程自接到中标通知书后，即成立了项目经理部，并与项目经理签订了目标责任书，之后关于该项工程管理的一切工作由项目经理全权负责处理，并给与项目经理充分的权利：用人权、财务支付权、进度计划控制权、技术质量决策权、物资采购管理权、现场管理协调权等。以项目经理为中心组建了一支年轻、精干的项目管理班子，分别负责机械检修项目、电气检修项目、安全与文明生产管理、物资采购与后勤保障，对各作业班组负有指导、监督、检查的责任，小浪底项目部全面负责从工程施工前的准备工作、施工过程中的管理工作、施工后的验收及现场清理工作，通过各部门的紧密配合、精诚合作，使得该工程的管理工作取得了满意

4、的结果。新型的管理模式将原有的有效管理方法系统化、条理化，并填补了原有管理上的漏洞，提高了管理的质量，为整个工程奠定了基础。其次，转变施工管理机制，为工程施工队伍注入了活力。此次小浪底水电厂六号机组大修过程中，转变了施工管理机制，实行成本核算制，改变了以往的分配模式，实行收入与利润挂钩，所用参检人员的工资由工程承担，计入成本，利润采取与公司分层的方式。这种分配方式的改革，大大调动了广大参检职工的积极性，项目经理部制定了各项管理措施、制度，极大限度的降低了工程的管理费用，广大参检职工每个人都自觉的节约材料、爱惜工器具，严格控制材料的浪费与流失，并且每个人都能从全局考虑，为保证工程进度，即使加

5、班加点也毫无怨言。第三，推行全面质量管理方法，建立健全了各项管理制度。“凡事预则立，不预则废”，小浪底水电厂六号机组大修对于我们来说是远征作业，是一项复杂的系统工程，小浪底项目部为此进行了三个月精心的准备，编制了详尽的《项目管理实施规划》，包括施工准备计划、资源供应计划以及详细的施工组织设计，制定了高起点的目标，成立了51人组成的高素质检修队伍，采用PDCA循环方法推行全面质量管理，制定一整套严格的管理制度，依照国家标准的项目管理模式开始运作，主要实施了“四项控制”，即：进度控制、质量控制、安全控制、成本控制，以及“五项管理”，即：人员管理、材料管理、技术管理、施工现场管理、信息管理，同时

6、还建立健全了管理人员岗位责任制度、技术管理制度、质量管理制度、安全管理制度、进度管理制度、材料管理制度、施工现场管理制度、例会及施工日志制度等，这些制度的建立和方法的实施都是小浪底工程成功必不可少的环节。下面就“四项控制”和“五项管理”的现场实施情况做以下介绍：（一）进度控制工程进度控制的主要依据就是施工项目管理规划中编制的进度计划。我们根据自己的施工水平和实际经验编制了一整套细致完善的进度计划，以施工进度网络图的形式表示出来，并严格按照计划实施。在实施过程中，我们实行了目标控制的方法，即将工作任务合理分解，落实责任，以网络图所定工期为目标，合理的组织施工人员，科学的安排作业时间，减少抢工

7、、待工现象，合理安排交叉作业。我们以实际工程进度与网络图计划相比较，实现对工程进度的检查、分析、调整，达到进度控制的目的。（二）质量控制针对小浪底六号机的实际情况，项目部建立一套质量保证体系，进行了多次全员的技术培训，制定了质量目标，选择了质量控制点，对重点工序和重点部位由技术人员进行技术交底，并增派有经验的人员进行现场指导和全过程质量监督，施工人员按照标准化作业书进行认真操作，保证了操作中每个环节的质量。每项工作完毕后