企业骨干执行力提升经典.ppt

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1、企业中层骨干执行力特训班执行力是中国企业管理中最薄弱的环节推动执行文化从何入手成为善于执行的领导从何入手如何建立善于执行的团队如何执行部门工作计划如何控制部门的执行课程内容执行力是中国企业管理中最薄弱的环节第一单元执行力是中国企业管理中最薄弱的环节1．没有执行力，哪有竞争力2．执行是领导人尤其是部门主管最重要的工作3．执行不是战术，而是战略的一部分4．执行是甩开对手的关键课程内容根据作者的观察，一间企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，其它30%呢?当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力却可以言传。goodideav正如作者包熙迪所说:「当你知道如何去完成你的绝妙点子，

2、它才是一个goodidea」。v如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪费，最终引发公司营运危机。即使拥有再完美的执行力，若是不能与公司的愿景、策略结合，依然不能带领企业走向成功之路。许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行是领导人最重要的工作。执行力不彰v许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。每当我参与执行官或事业主管层次的会议时，都会仔细在一旁观察研究，结果我发觉大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。v我这个人做事一向

3、有始有终，所以每当计划停滞不前时，我就会拿起电话，询问负责的主管:「发生了什么事?」长期下来，我观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。执行是一套纪律与系统v许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更「重大」的课题。这种看法完全错误。v执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。v组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或

4、倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。深入且积极参与组织事务v领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。v最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。v不论你是人企业的执行官，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。变革与执行v现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantumchange)、突

5、破性思考、大胆的目标、学习型组织(learningorganizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。v少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。v这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。执行力成为显学v现在，企业领导人开始注意到执行与经营成果间的关联。康柏的董事会在开除前执行官费佛后，董事长兼创办人罗森(BenRosen)指出，公司策略并没有问题，改革应该是在「执行方面……，我们的计划是加

6、速决策过程，让公司更有效率。」v朗讯的董事会往二000年十月解聘前执行官麦克金(RichardMcGinn)，他的继任者夏克特(Henryschacht)说:「我们的课题在于执行与专注。」执行三关键v要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点:1.执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。2.执行是企业领导人首要的工作。3.执行必须成为组织文化的核心成分。执行是一种纪律v执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。v执行是一套系统化流程，严谨地探讨「如何」与「是什么」、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。v流程中包含对企

7、业环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。欠缺执行力的基本原因v执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。v大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。领导人必须亲自参与执行v许多企业领导人都会认为，居高位者不必操心实际经营面的细节事务。v在这种观点下，领导可说是相当愉快的事：你高站在山顶，思索着策略性的问题，并且已种种美好愿景来激励属下，至于一些麻烦的事就交由经理人去处理。这种