海尔制造：求索引领之路.doc

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1、海尔制造：求索引领之路2014年3月5日,一则^Haier-SIID资源协同联合实验室”的招聘启事分别在中国科学院深圳先进技术研究院（下文简称“深圳先进院”）和深圳创新设计研究院（下文简称“深圳创新院”）的网站上贴出；2013年10月，中科院在其官方网站上公布了深圳先进院与海尔合作研发“天樽”空调的消息；而深圳先进院与海尔合作的“洗衣机外损解决方案”项目则可以追溯到2010年。在中科院看來，之前与海尔的合作属于质量改进的范畴，而“天樽”空调项目则属于产品创新设计的范畴。在海尔看来,与深圳先进院的良好互动无疑是平台战略的一个样板，是“全

2、世界都是我的研发部”的一个例证。这些年來，海尔新名词迭出：市场链、1+1+N、T模式、零库存下的即需即供、自主经营体、能木管理，等等。自2013年起，利益共同体（下文或简称“利共体”）、资源超市、生态圈、平台战略、小微公司，又渐渐成为海尔人的热词。海尔集团似乎一直在追求领先，不管是早些年的创名牌、国际化、信息化历程，还是近几年渐渐浮出水面的网络化战略。克服大企业病，解放基层员工，狠抓用户需求，建造资源平台……海尔到底想要什么？链接用户与资源2013年11月底，我们采访了天樽空调全流程团队。雷永锋是天樽空调团队的负责人，也是一名在海尔空

3、调奋战了近13年的老兵。2010年之前，海尔空调的制造流程是：企划部制订立项书，研发部根据企划书设计产品，随后是供应链与制造部门的协调与生产过程。在这个过程里，不同的部门或许会关注到产品特征，但对用户的要求并没有直接的感知。从2010年开始，海尔在组织结构上力推自主经营体这一模式，雷永锋所在的型号经营体着手推动帝樽空调的研制；随后，该型号经营体继续研制帝樽二代空调，而在组织架构上也向利共体转变；天樽空调背后，则是较为成熟的利共体形式。利共体可以说是一个虚拟组织，遵循按单聚散原则，以用户需求调动组织内各部门的人员，并链接组织外部的资源。

4、雷永锋目前所在的柜机利共体以开发柜式空调为主，英工作是对接与整合资源：一方面对接用户需求,一方面吸引、整合优秀的研发和供应商资源。一方面，海尔不再只盯着产品，而是以用户需求作为自己行动的主线。张瑞敏曾经说中国许多企业是在“卖库存”，生产了许多产品堆在仓库里只好不停地打折、促销；而现在，海尔希望让用户参与到产品的设计之中,然后生产出用户理想中的产品，认可和买单就是水到渠成的事。雷永锋们有个口号：无交互，不生产，提倡每天抽出一些时间在BBS、海尔商城、微博等平台上搜索与发起可能相关的话题，参与有关想法或创意的讨论，寻求网上意见领袖的协助，

5、等等。在经过一轮较大范围的海选之后，大家会集中决策哪些话题最值得关注，哪些创意最可能产生领先产品，然后展开多角度的第二轮交互。以天樽空调为例，在卩ST（流程系统创新部，ProcessandSystemInnovation）部门对接了海尔产晶销售的一些网络渠道，利用大数据分析提取了一些关于空调售后反馈的关键字（如空调病、噪音等）后，雷永锋团队做了细致的研究。他们发现,关于空调制冷的讨论有很多，但对“空调病”的控诉最多：不开空调太热，开了空调太冷，老人和女性尤其对“冷到骨子里”感到不适。怎么办？开着窗户开空调；节能一点儿的，在空调下面放一

6、电风扇把冷风吹散；再节能点儿的，就只好把温度设得稍微高一些，不必追求凉爽的效果，只求不要太热。在了解这些信息的基础上，雷永锋团队找到一些网络平台上的意见领袖，请他们用各个圈子的语言进行扩散，收到的反馈远远超过以往企业做市场调研所能得到的结果。据统计，天樽空调从创意到最终生产，总共有67万用户通过网络平台提交了自己的意见。另一方面，I才1队积极探索与吸引优秀的研发和供应商资源。在天樽空调研发过程屮，雷永锋团队将产品创意发布在海尔全球供应商资源交互平台上，并邀请一些供应商参与到与用户的交互中去。雷永锋认为，这些海尔外部的研发团队之所以愿意

7、合作，正是因为看到了海尔在收集用户需求上做出的努力：仅是在百度搜索“空调病”就有445万多条检索结果，这背后是关心这一问题的空调用户；如果海尔把英中的很小比例转化为用户，开发出的产品就得有多大的市场？同时，海尔团队会去理解合作者的需求：他们是希望学习海尔贴近市场的工作方式，改进自己工作的流程和产品，还是希望把研发成果转化为产品，还是希望用与海尔合作的成功经验为自己的团队背书？例如，三菱电机是为海尔提供空调压缩机的传统供应商，之前双方可能会沟通空调效能等基础数据，但现在，海尔会根据用户的制冷方案要求三菱电机做出一些改变，使得诸如“制冷快

8、、制热好、低噪音”的体验可以实现。三菱电机为了跟上用户的需求改变，就让专家去优化自己的压缩机，使得2013年前三季度对海尔的供货量就相当于2011、2012年供货量的总和。这种合作开启了多边共赢的模式。再如，深圳创新院是