QCC推行实务-培训教材v2.ppt

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1、品管圈推行实务QualityControlCircle2012-02课程设置第一部分QCC简述第二部分QCC组织与职责第三部分QCC推行步骤与方法第四部分QCC管理制度第一部分：QCC简述品管圈起源品管圈（QCC）是TQM的产物和成果；20世纪60年代,日本积极推行TQM并创建了QCC；QCC是全面质量管理的重要组成部分，在公司质量管理中发挥关键作用；台湾是第一个在东南亚有规模地推广QCC的地方，每年有超过十万个QCC正在运行；中国大陆由1978年开始，也已经开展了QCC活动，目前每年有超过一百万个QCC正在运行。因此，在中国大陆的厂房内推广QCC是一个明智

2、的决定。什么是QCC？品管圈（QualitgControCirde，简称QCC）——是指同一工作现场的人员自动自发地进行品质管理活动所组成的小组。——是以小团体的分工合作进行改善活动的极好形式。中国大陆称QC小组。QCC基本特征自发自动，全员参与团队集体活动尊重人性重视数据，运用统计技术品管圈的目标实现现场改善的QCD（质量、成本、效率）提高品质意识提高问题意识提高改善意识提高现场水准提高现场士气让现场成为品管中心品管圈的好处对企业而言——品质提升、成本降低、效率提高、利润增加、客户满意度增加……对员工而言——享受了培训的福利；——学到知识，提高技能，得到锻

3、炼和成长；——享受工作的快乐；——得到安全感和归宿感；——增加工资收入和职务晋升。第二部分：QCC组织与职责QCC组织架构创建小组3--8人自愿结合与行政组织相结合可本班组、部门或跨班组、部门展开分为：现场型、攻关型及管理型确定圈名QCC成员角色倡导者（Sponor）辅导员组长组员Sponor辅导员组长组员SponorSponor一般由公司实力副总担任，其职责是积极支持小组活动解决冲突帮助小组解决困难指导小组leader-领导者确保小组活动得到管理层的认可辅导员实施圈长和圈员的品管教育培训指导QCC正确运用品管手法，以提高活动能力及时提供小组所需的支持与帮助

4、进行QCC与其它部门的沟通与协调辅助品管圈活动的进展方向与持续性组长说服力，令人信赖引导大家发挥干劲推动力提供任何必要信息鼓励参与和讨论清楚如何决策遵守指导，召开有效果的会议评价小组的影响力组员相互关心，相互理解主动解决问题要自豪，充满信心去做积极为课题作贡献，将相关经验应用于课题中愿意在会议之外收集数据并跟进相关行动计划尊重组长，尊重别人的观点勇于说"我不明白"彻底跟进措施QCC小组会议品管圈活动能否顺利进行，重要取决于能否透过充分交流以提高全有的参与意识。圈会的任务－由全体成员的意志决定品管圈活动的方向－透过圈会达成相互的意见调整。思想疏通－通过圈会充分

5、发挥圈员的能力。圈会的时机和方式圈长尽早拟好会议计划，圈员必须事先做好参加会议的准备。头脑风暴是小组会议常用的方式。第三部分：QCC实施步骤与方法QCCQCC工作流程开展QCC活动一般遵循以下10个步骤：选择课题现状调查设定目标原因分析要因确认制定对策实施对策效果确认巩固措施总结交流学习方法理论辅导案例分析分组练习活动主题作为改善理由之所在——它展示：“做什么？”从各种角度多提问题:并把问题整理分类，从各个角度加以分析步骤一：选择课题运用工具：头脑风暴柏拉图直方图QCC1主题选定基准选择一个有价值的改善主题，应基于以下考虑：符合公司方针目标需求与小组成员的能

6、力相符可预期收到效果主题范围主题范围和表述，例如：质量方面：“如何降低××产品不良率”成本方面：“如何减少××生产线工时数”交期方面：“如何提高××产品准时交货率”安全方面：“如何减少安全事故率”效率方面：“如何减少设备故障停机时间”【分组练习》》选择课题每个小组选择一个课题要求：身边熟悉的问题亟待解决的问题2至4个月内，可望有能力解决这一阶段的目标是收集数据，以了解过程当前的表现如何。搜集数据的目的：帮助团队了解流程现状确认问题的存在建立衡量目标的现状值步骤二：调查现状QCC2检查表分层法直方图控制图趋势图运用工具：用数据说话事先制订一个可行的数据搜集计划

7、；收集的数据要客观，避免只收集对自己有利的数据；要收集近段时间的数据，才能真实反映现状；对现状调查取得的数据要整理分类，进行分析，以便找到问题的症结所在；亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料,以掌握问题的实质。如何收据数据流程调查【分组练习》》收集数据围绕选择的课题，拟订一个数据收集计划要求：说明——目的是什么？你准备收集什么数据（原始数据）？在哪里？多少数据？或者多长时期内的数据？目标要与问题相对应目标明确易懂，并数据量化表达要考虑小组能力所及规定目标实现的时间期限步骤三：设定目标QCC3运用工具：头脑风暴对比法【分组练习》》设定目标针对课

8、题设定目标步骤四：分析原因要针对所存在的问题分析原因