对平衡积分卡的思考.doc

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1、也记不起从什么时候开始，在人力资源管理的理论上突然兴起了一股平衡积分卡热。是从事HR事业的人口中都能把BSC说上个一二，我也看了一些关于平衡积分卡的一些零零碎碎的资料，但总感觉对平衡积分卡还应该多说点什么。 　 细细一想，不难看出，平衡积分卡的四个维度财务、客户、内部经营过程、学习与成长和大家常说的企业的四大管理财务管理、市场管理、生产管理、人事管理可以说是一一对应的。所以，平衡积分卡其实也就是说我们的企业在这么重要的四个管理上分别要确定什么战略，并且如何计划实施的问题。　 　 平衡积分卡是作为一种战略管理的方法得以推广的，人力资源管理可以引入其

2、理念对其执行情况进行监督考核，从而又达到绩效管理的目的。而目前我们的人力资源管理在引入平衡积分卡的理念进行绩效管理时却总是仅仅停留在考虑四个方面的指标如何设计的层面上，而并没提高到战略高度。平衡积分卡如果仅仅从这个角度考虑它的应用就会劳民伤财，效果倒不如直接根据员工的工作产出提炼关键业绩指标操作方便快捷。　 　 另外，在平衡积分卡应用的人员参与上目前相当的公司也仅仅是人力资源部一手操办，效果当然是可想而知的。因为平衡积分卡是战略层面的，绝非单单靠某一个部门就可以确定可以运筹帷幄的，所以它需要高层的亲自参与以及各个部门中层的积极配合与推广。　 　 

3、所以，我觉得平衡积分卡这种战略管理方法的推行以及在人力资源管理方面的应用首先是让所有的管理人员能够正确的认识平衡积分卡战略位置及操作原理方法。之后需要得到公司的高层认同并愿意积极的推行，就向六西格玛管理方法的推行一样，有时或许需要一些强制的政策。同时在各项战略的层层分解时还需要各相关部门中层的积极协助，只有他们的分解才更现实可行。(至于各种具体方法其他文章罗列很多且比较详实在此就不赘述了) 　 只有这样，平衡积分卡理论在企业中的应用才会有所收效，才可能成功。 补充日期:2004-01-0616:22:1510/10BSC是一种战略管理体系，而我们

4、众多公司又恰恰缺乏完整的战略，热衷的不是BSC本身，而是这种时髦，中国喜欢跟风，喜欢运动，从政治到经济再到微观的企业经营，大家搞，我也搞，关心的往往不是事情本身，而是潮流，结果当然就是东施效颦，不得要领，好好的东西给我们学成四不象。就BSC来说，首先要规划远景，达成共识后转化为战略目标，然后是具体的战略，再在总的战略指导下，转化为财务，客户，内部业务，学习和创新方面的目标和指标，这需要企业经营比较成熟，各部门间交往比较顺利，企业领导和员工素质教高等等，而我们众多的企业目前并不具备这样的条件，但因为时髦，所以盲目跟风，装点门面，什么热用什么，就象企

5、业文化热一样，最后除了劳民伤财，没有任何作用。补充日期:2004-01-0616:23:29　　一、平衡计分卡的主要内容　 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、

6、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。　 所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特．S．卡普兰(Robert．S．Kaplan)和大卫．P．诺顿(David．P．Norton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：

7、财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。　 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的

8、组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大