人力资源留人方案.doc

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1、核心员工之于企业來说，是所谓的“有常之士，非常之才”，从管理学的浮0〜2(F原理来看，核心员工占到企业总人数的20〜30%,他们集屮了企业80〜90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，“跳槽”的机会最多、可能性最大。他们一町跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。“千军易得，一将难求”，在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度，如何留住核心员工，

2、做到“相推而不相碍”，成为企业人力资源管理的重要职能。甄别企业的核心员工要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说,企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有和捉高企业的经济效益；务实、忠诚、积极和有牺牲精神。他们是“不可代替"的员工。核心员工概念有两个层次：“创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工"的内容。从广义的角度上讲

3、，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别•核心员J?啲关键就是第2个层次：不可代替性。在IT行业，大家都知道为了防止信息、文件损坏和丢失，最重要的解决之道是将文件备份。同理，“人才备份”是防止因员工流失引起损失的重要工具。但是，活的人才不同于死的文件，某些人身上特有的才华是很难备份的。逆向思维就可发现，能否进行人才备份是甄别核心员工的最重要工具：备份不了的就是•'不可代替"的，就是核心员工。核心员工为什么要离开沃顿商学院人力资源小心主任彼特•卡普

4、里教授认为：是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。你可以使你的组织更加完善，捉供与环境相一致的工作环境。但你不能计算市场对员丁•的拉动力有多大，不能把员I臓起来而不被市场屮的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业屮获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。就好比NBA运动员，他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。换言之

5、，在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业里。市场经济条件下，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，这种危机意识己经被广大职场人士接受。如果某人发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，而企业又不能给他很好的发展机会，必要时他就会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势,高新技术产业尤其明显。没有太多的发展机会；不认同企业文化与公司人际关系；希望更高的薪水，是核心员工离职的主要原因。一项调查显示：20.5

6、%的被访者认为最能留住人才的企业，应该“有一套合理的竞争机制，能够人尽其才19.3%的被访者认为“将员工置于最适合的岗位，以发挥他们的才能”；16.9%的被访者认为应该•■给员工较高的薪水=16.3%的被访者认为“制定合理的薪金制度”更加重要。让核心员工与企业如胶似漆一日你知道哪些员工是你需耍留下、留多久的话，又知道核心员工真止需要的是什么，你就可以使川一些机制、措施去鼓励他们留下來，使新的机制适应各种雇员的需耍并适应市场各个层面的需求。顺应市场的方式并非与企业无关，而是从市场的角度看员工，不仅仅是从企业内部看

7、你的员工。诱人的职业发展机会跨国公司非常注重指导员工的职业生涯设计，为员工提供持续充电的机会，促进其个人计划实现。这大大捉高了优秀员工对企业的忠诚度。使他们感到前途可观，有奔头，因而安心于本企业工作，并努力发挥最大潜能。微软公司是全球最吸引人才、留得住人才的公司。公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其屮详细列出了员工从进入公司开始，--级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在來到企业之初便对口后职业发展，心屮有数,目标明确。在知识经济年代，人才须不断学习培训、更新知识，否则会很快

8、被时代发展加到后头。对金业而言，对核心人才提供培训，就等于为自己的人力银行存钱；就核心人才个体而言，他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不间断地“充电"，靠“吃老本”绝非长久之计。具有竞争力的薪酬期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工的激励水平和满意度。薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值，是人们充分发挥工作能力的物质动力。具体说來，稀缺性表现为劳