管理是一种实践.doc

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1、管理是一种实践当管理上升为战略，企业以技术和管理范式创新带动的精细化管理则成为企业集成创新最有力的竞争祛码。不管是学习口本的6S管理，还是自我探索的质量管理（QC）小组，精细化管理得到了越来越多企业的重视。但是国内很多企业过于依赖精神的作用，热衷于口号、标语、文化宣传以及一些短期性活动，而不结合具体工作持续、长期的开展，管理在实践中被“架空”。如何让精细化成为一种理念，让管理成为实践，H前，由屮国纺织工业企业管理协会主办的第二届“全国纺织行业管理创新成果大奖”新闻发布在京召开。安徽华茂、苏州龙杰等6家企业无论在科技、品牌、人才、可持续等诸多方面，都将精细化

2、管理付诸实践，并创建、实施各具自我特色的战略管理之道，成为行业管理创新的典范。不能空喊口号“脏、舌L、差”，在很多企业的眼里，恐怕这只是卫生问题，不会严重影响工作，只要花半天时间就能把生产现场整理得非常干净。但在日本丰出，这样的现象是不可以出现的。他们认为生产现场整洁度与生产效率无关，管理必须精细，而不是突击搞卫生只是为了应付上级领导的检查。正是因为有这样的管理差别，H本企业的管理成为国内很多企业效仿的对象。如现场管理，口本企业认为现场管理是企业生产正常运转的基础,连6S都做不好的企业是不可能做大做强的。也正是如此，日本企业才出现了像松下、本田、丰田等一大

3、批国际品牌。同样是学习，而国内很多企业在实施6S管理中过于相信精神的作用，热衷于口号、标语、文化宣传和其他一些短期性活动，而不结合具体工作开展活动，而不结合具体工作持续、长期的开展，管理在实践中被“架空”。通过管理的深入实践，安徽华茂棉纺技术达到了“二无一精”水平。无结纱比重达100%（国家棉纺织“十二五”末全国平均水平为85%,下同）,无梭化率100%（全国平均85%）,无卷化率50%（全国平均65%）,精梳纱比重占75%以上（全国平均31%）。与此同时，华茂还确立构筑了“以产权为纽带，打造纺织价值链；以金融为平台，打造资本价值链；以新纤维、新材料为起步

4、，打造高新技术应用价值链；以品牌、技术等无形资产为资源，积极探索企业轻资产经营”的“三加一”发展战略；通过资本创新、技术创新、管理创新、“两化”融合创新，成功实现了科技与经济、科技与管理的有效结合。面对外部压力和内部制约，中国印染行业的传统规模扩张，成本节约的传统模式下的细则化管理C发挥至极。既定的技术流程下的挖潜增效收效甚微，对破解困境也更显得有心无力。凤凰印染有限公司以创新思辨打破旧的生产方式，调结构，转方式，以重组流程，设计工艺流程再造方案,调整牛产组织设备布局，以纵向同步连续联合机取代横向分割的单元机，从而缩短工艺流程，减少零码，杜绝蜡折质量瑕疵，

5、减轻劳动强度，减少用工，加快物流速度，减少在制品库存。流程再造不仅破除了旧结构的朿缚，化解了旧流程的矛盾，更极大释放生产力，实现企业经济和社会效益的双丰收。“建设纺织科技强国是中国纺织人为之奋斗的目标，但是纺织科技的发展必然要求管理创新。因为管理也是现代生产力的一个重要构成要素王天凯强调：“在不断变化的复杂的外部环境下，企业需要不断有应对措施，而管理更多的是一种实践，管理创新的源泉来自于实践的源泉和实践的积累精细化是一种战略在当前纺织经济形势面临诸多挑战的情况下，如何凭借本身过硬的管理，帮助企业渡过难关，是企业面临的一大课题。如今，纺织行业已全面进入转型升

6、级的关键时期，如何不断提升纺织的科技贡献率和品牌贡献率，实现又好又快发展，必须要有先进的管理理念来支撑。为了加快企业的国际化进程，孚口集团始终坚持以市场拓展为主线，积极实施全球贸易战略，大力开发国际主销市场，加快培育国际新兴市场,推进国内市场开拓和品牌建设，构建了良性发展的市场运作架构；以市场需求为引领，加强科技创新和产品创新，努力为市场打造精品；以市场反应为根据，优化内部业务流程，大力提质降耗，增强竞争优势，整体上形成了面向市场的精细化管理创新体系，推动了企业从单向度成长转为多向度成长，从机会、资源驱动转为能力驱动，由价值链低端向价值链高端加快转型，使公

7、司在世界家纺市场屮构筑起产业竞争优势。当管理上升为战略，企业以技术和管理范式创新带动的精细化管理则成为企业集成创新最有力的竞争耘码。这也成为我国纺织行业从硬战略（以实物资本和劳动力支持的规模效率型战略）向软战略和巧战略（以优化结构、转变方式、破解困境的战略）转变的关键。苏州龙杰特种纤维股份有限公司十年磨一剑，始终坚持走“差别化生产”和“精细化管理”的道路，以“创新创造大不同”特有的经营理念，确立了“以高技术剑走偏锋、以差别化独辟蹊径”的战略定位，提出了“差别化涤纶工业丝、低碳绿色纤维和超极细纤维”项目的三大建设目标，形成了一套具有苏州龙杰特色的精细化管理机

8、制。近几年，企业的销售收入和利润的年复合增长率均在30%以上，实现