公司薪酬手册.doc

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1、XX公司薪酬手册人力资源部1、薪酬的概念1.1价值创造、评价和分配劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。每个公司都无法离开简单的重复劳动，员工为公司创造的价值应该得到承认。知识和企业家师是以智慧、管理和技术为表现形式的创造性劳动。知识和企业家精神是可以累计的，是可以不断开发复制的。通过资本知识化，公司将知识转化为资本，并通过资本的增值，实现知识的增值。不同的组织，不同的人在公司价值创造过程中的作用是不尽相同的，需要对各个价值创造因素的价值贡献度进行确定。对于公司来说，我们不但承认员工创造了价值，而且还要知道

2、员工如何创造价值，创造了多少价值，从而为价值分配提供准确依据。价值贡献度是价值分配的依据。没有依据的分配必然造成两个极端：平均主义或基于权力的黑箱分配。价值评价为人事考核提供科学的理论；人事考核为价值评价提供了科学的方法。所谓人事考核，是指企业按照一定的基准（来自价值评价理念），对组织或成员的价值创造过程和价值创造结果作出科学的评价。人事考核不能解决全部价值评价问题，只能解决价值的核心问题。关于人事考核的目的：“建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出”的机

3、制。关于人事考核的原则：公平、公正、公开关于人事考核的内容：工作业绩、工作能力、工作态度（责任心、廉洁奉公）。关于人事考核的依据和标准：A共同的价值观（评价工作态度的依据）；B挑战性目标和任务（评价工作成果的依据）；C现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。关于人事考核体制：纵横交错的全方位考评。人事考核是一个管理过程。这种管理行为要达到三个目的：一是激励每个人努力工作；二是开发每个人的潜能；三是对过程和结果进行评价。实行分层分类考核和管理。基本方法是：一是以大团结为核心实施人事考核；二是依据权限和责任将员工分

4、成高中低三个层次；三是按照工作岗位和工作性质相同的原则，将全体员工划分出不同的类别，相同的类别使用同样的考核量表。可以说，由价值创造到价值评价，基本上不涉及厉害关系，而到价值分配，则商品由使用价值转化为价值一样，是惊险的一跳。国内外许多企业由辉煌到失败，除了战略决策失误外，其中一个最大的原因是没有解决好价值分配问题。公司创造的价值应有三个方面的分配去向：分配给社会——承担社会责任；分配给公司成员——为自己和家人幸福；分配给公司作为未来发展的资本——进一步发展事业。价值分配的原则——按劳分配与安资分配相结合。遵循效率

5、优先、兼顾公平和可持续发展三原则。价值分配的依据——才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺价值分配的核心形式——工资制度1.2经济利益和权力分配价值分配对象：组织权力和经济利益价值分配的实现形式：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利等。1.3薪酬、福利和长期激励分配形式的确定依据：工资——职能工资制：绩效工资——与利润总额挂钩、与个人和团队的绩效改进挂钩；安全退休金——工作态度挂钩；医疗保险——贡献大小；股权——可持续贡献、突出才能、品德和所承担的风险。2、年度薪酬总额的产生依据全体员工的报酬总额主要决定于三个因

6、素：人均销售收入、人均增值利润和员工等级。2.1人均销售收入人均销售收入是确定公司员工数量的基础。公司的目标是在未来五年内实现人均销售收入不低于万元。2．2税后增值利润人均增值利润是确定员工年总收入的基础。公司的目标是在未来的五年内实现人均税收增值利润不低于万元，从而保证员工收入到达万元，利润工资比为33.33％。2．3员工等级员工等级是由所在岗位和员工本人素质决定的，经一系列程序评定出各人的等级，并由等级决定员工的薪酬总额。2．4定员员工的数量决定员工的年均收入。3、价值评估人员的评估应从业绩、工作能力、工作态度

7、等方面考虑，对人的评估的目的是评价低能高聘或高能低聘而造成的不合理。3．4．1岗位的评估总经理由董事会评估。事业部总经理、总经办主任、财务部经理由总经理评估，经理级岗位由总经理级人员共同评估。主管、工段、班长级岗位和一般管理岗位由所在部门领导评估后报总经理审批。当一个人到新的岗位时，应从相应的最低等级开始做起。岗位要素权重实际评价得分技能45％技术能力10组织和管理能力15人际关系能力10教育及经验10工作难度30％工作复杂性1015工作环境和时间5责任25％对公司资产的责任10对公司业绩的影响力10对保密信息的责

8、任53．4．2对人的评估分别对各类人员进行评估。具体方法见XX公司的人员素质测评表。4、薪酬的组成4．1概述薪酬由基本工资加绩效工资组成。总额是增值利润×一定比例的薪酬利润比例，薪酬利润比例在五年内将为33％。基本工资与绩效工资比例行政管理人员、研究开发人员25：75班长以定额加管理工资计算，做定额工资必须写报酬卡，管理工资按班长级计算每月为600元，然后对