流程管理贯穿ERP始终.doc

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1、]流程管理贯穿ERP始终²       企业的‘布局’记得第一次去杭州，杭州的美景就不用说了，我想去过的人都能感受到；可给我印象更深的是杭州的道路很通畅，车开得很快，况且那天还是周日。我们想到的车能开得快的正常要素有：道路宽阔、地势平缓、人流量少、车少、指挥的交警多等。可是这与杭州的实际情况恰好相反，杭州的道路特别是西湖边的偏窄；杭州的城市多山，道路大多数起伏不定；杭州是旅游城市，人流量很大、车也少不了哪里去；可是为什么道路如此通畅呢？我想这与杭州的城市规划、城市发展综合布局也就是整体架构密切相关。一个组织的

2、流程和ERP系统应用之间集成的紧密与否，首先也应该从该组织的结构是否合理上找原因。我们知道，一个组织的战略方向决定了它的业务模式，业务模式决定了组织的结构，而流程从属于组织架构；也就是说，流程管理的好坏、组织能否对流程管理赋予足够的重视，其直接的决定因素就是组织的结构。正如上面我们提到的‘杭州道路为何如此畅通’这个例子中所体现的，杭州的城市布局、城市规划就像企业组织的架构，而车流、人流就像组织的流程，对道路通畅直接起决定因素的是杭州的城市架构、规划布局，只有合理的布局和架构才能从根本上改变组织的流程。众所周知

3、，有关组织流程方面的变革或优化，大致经历了BPR8/8（流程重组）-BPI（流程优化）-BPM（流程管理）三个发展阶段。从这三个阶段可以看出，对于组织流程方面的工作，业内一直都在研究探索更好的方式方法；然而无论是组织流程的改革、优化还是管理，对于组织流程的变动都不是轻易能办得到、办得好的事情，一点很很重要的原因就是：变动流程往往需要牵动或影响组织的结构。为此，有些组织在考虑架构、设置职能部门的时候，就单独设立了一个"流程管理部门"或"流程管理专员"的岗位，并逐步淡化以往以职能部门为中心的组织模式。例如，在某著

4、名家电集团的组织架构中，在营运管理部门中就设置了"流程管理专员"一职，以提高组织的整体运作效率为目的，专门处理企业流程方面的事务诸如组织流程的制定、修改、优化。"流程管理专员"的直接领导是营运管理部经理，营运管理部经理的直接报告对象是集团总裁，可见"流程专员"这一岗位的高度。所以，现代组织在制定管理架构时，往往在组织架构中预先定义了"流程管理部"或"流程管理专员"，作为整体架构的一个组成部分，为组织的BPM和ERP之间的集成提供了一种不断优化的可能与愿景。　在企业不断变化和调整组织的同时，ERP的架构也正在酝

5、酿着变化。如果说之前ERP的实施是为了固化企业的管理流程，后续ERP将会考虑到基于流程方向的发展，使得IT方案更加灵活，随时适应企业组织结构的变化，那个时候，BPM将成为ERP方案的8/8"心脏"。当然，这需要一个很长时间的探讨和应用实践过程。²       ERP与组织流程事实上，企业及其IT系统面临的最大挑战来自于企业的业务流程。对于企业的流程来说，高度不确定性是其最本质的特点之一。现在，大多数企业的流程已经成为业务环境中的一个组成部分，这并不是企业经过周密的计划得到的，而仅仅是对做好事情的一个自然的反应

6、。企业的流程一般都是贯穿于企业系统之中的，通过流程加强系统与企业中个体员工之间的联系。并且流程通常都是按照一定的规律来进行调整以便满足新的客户和新的业务环境要求。为了让组织的BPM和ERP之间能够更好地结合，企业应当从组织流程上考虑需要注意的几点：                              l培养组织的流程管理意识，制定切实可行的流程；                              l企业领导层首先要意识到流程优化的价值；　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

7、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　                              l一定时期内，组织的流程要相对固化；                              l组织的所有成员都要牢记组织的每一个流程，这是工作效率不断提高的保障之一；                              l流程不是制度，不要将流程管理做

8、成企业管理规范；8/8                              l将对流程的管理看成是对流程的优化，特别是要区分流程变化前后的差别。"目标明确、执行到位、不断优化"贯穿组织BPM和ERP之间集成的始终。在整个过程中，整个组织的流程意识、相对固化可行的流程、流程优化的价值、流程优化如何衡量、流程化的ERP这些都是需要重视的问题。我们可以从三方面来考虑：改变企业业务流程适应ERP系统流