工程总承包管理.doc

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1、国贸二期工程总承包管理屮建一局四公司总承包的国贸二期工程位于北京市建国门外大街一号国贸屮心院内，总建筑面积123930平方米，地上38层,80340平方米,地下三层,42700平方米，总高156米，为钢筋混凝土核心筒+外围钢框架结构，由香港王欧阳公司设计,1996年12月25日开工,1999年9月21日竣工。二期工程作为著名国贸商圈CBD中的代表性建筑，是一座5A级智能型大厦，工程中大量应用了现代最新科技成果,例如:冰蓄冷系统，变风量系统，楼宇自控系统等等，具有相当高的科技含量。国贸一期工程业主是将整个工程一次发包给法国SAE公司，而二期工程业主则将工程分为三个标段，一标土

2、方开挖和基坑支护，二标地下室结构，三标总承包。中建一局四公司通过一标和二标的攻坚战展示了自己的实力，赢得了业主的信任，最终在总承包这一标中击败了包括原一期总承包法国SAE在内的众多国外总承包商，成为了二期工程的总承包商。国贸二期工程建设之时，正是中建一局四公司深刻认识现代建筑企业本质，全力进行企业改革，逐步完善企业内部管理机制，向工程总承包管理企业过渡之吋，公司大胆进行了项目管理体制改革，实行了管理层和劳务层的分离，通过借鉴国外先进的建筑企业总承包管理模式和中国国情相结合，建立了具有崭新内涵的工程总承包管理模式。这种模式在国贸二期工程中进行了应用,通过了实践的验证，同时也积

3、累了宝贵的工程总承包经验。一、中建一局四公司工程总承包管理模式屮建一局四公司总承包管理模式可以概括为“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作”，这其中包括了总承包管理型企业成功运行的三大要素:总承包功能齐全控制能力强的总部、规范化标准化高效率的项目管理、控制核心技术组织社会专业分包为工程总承包配套服务的能力。总部服务控制的管理运行体系中建•局四公司公司总部汇集了众多高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，构成智力技术密集型的管理决策机构，对公司所有工程项冃管理的全过程进行策划和指导，为项冃经理部的正常运转配置人员、设备、物资、

4、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节,形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。在四公司总部建立了十大体系,核心内容包括：市场营销体系、成本管理体系、技术管理体系、合同管理体系、质量保证体系等，总部以十大体系的有效运行保证总承包管理模式的实现。项目授权管理方式四公司组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行驶职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、丁•期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总部的决策意图和公

5、司对于业主的承诺。通过总部各体系的有效运行，可以实现项目经理部在土建结构、机电安装、装修等环节上的综合管理能力，实现项目经理部在设计协调、合约管理、分包商控制、工期质量控制方面的总体协调能力。公司总部应用各种手册《工程项冃管理手册》、《项目质量保证手册》、《项目技术管理手册》等来规范项目管理运作，使每个项目经理部的行为都代表了公司的行为，体现了公司的整体实力和水平。专业施工保障体系公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行。重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专

6、业化施工领域，密切与国外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。目前屮建一局四公司有基础工程、钢结构工程等一流专业公司为工程总承包配套服务。优势互补的社会协力集团中建一局四公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的建筑企业、设计单位、科研单位、物资采购供应单位、专业施工单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中,通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。二、国贸二期工程总承包管理特点:1、国贸二期工程总承包管理背景

7、介绍国贸二期工程中建一局四公司作为总承包商承担了基础和地下室结构、主楼结构、部分精装修施工任务，业主直接指定了部分专业分包商，称为指定分包商(NominatedSubcontractor),由总承包商统一进行管理。这些指定分包商包括机电、智能系统、精装修、玻璃幕等专业分包商。国贸二期工程完全按照国际工程管理模式来进行运作，业主与总包的合同以FIDIC通用合同条件为基础，辅以其他专用条款组成。总承包商对整个工程的进度、质量负责，香港土欧阳公司、威宁谢公司、华兴监理公司联合作为二期工程的ENGINEER工程师，受业主委