EVA的国内应用案例.doc

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1、目录国内应用案例：EVA业绩考核如何驱动企业价值制造1我国企业薪酬激励现状与EVA奖金打算6我国企业EVA应用现状及存在的问题11国内应用案例：某高新技术企业EVA红利银行与虚拟股票期权相结合设计15国内应用案例：EVA在某钢绳公司部门考核中的应用18国内应用案例：某高新技术企业EVA业绩考核设计2065/65国内应用案例：EVA业绩考核如何驱动企业价值制造EVA（经济增加值），是由美国的约尔.思腾恩(JoelStern)与贝内特.思图尔特(BennettStewart)最先正式创立的。通过多年的进展与完善，EVA差不多扩展成为一个集业绩评价、资本预算、财

2、务决策、奖金打算与价值评估等功能于一体的治理系统。目前，EVA已在全球数百家企业中应用，许多跨国公司，如可口可乐、西门子、索尼、美国邮政总署、新加坡航空公司等纷纷将EVA引入企业的经营治理并取得了成功。我国引入EVA只有短短数年的时刻，目前已有部分企业采纳和实施了EVA治理体系，并取得了一定成效。本文拟通过案例的形式解析EVA的4M价值治理体系在企业中的具体应用。EVA的4M价值治理体系EVA价值治理包括利润表治理与资产负债表治理两个方面，同时揭示了企业的经营效率和资本的使用效率。EVA应用在企业治理系统中，并非简单的财务指标，而是一套完整的价值治理体系。

3、该体系以“4M”理论为基础上，围绕企业的“价值链”和“制度链”，构建了EVA治理体系的模式。该体系由业绩考核体系、治理决策模式、企业激励机制和企业经营理念四部分组成。65/65下文我们将通过案例来解读EVA4M价值治理体系在企业中的应用。案例分析1：EVA在企业业绩考核(Measurement)中的应用企业背景：大型多元化国有控股企业A，电气与电子行业应用背景：在20世纪90年代末，A差不多是一个庞大的、多元化的集团企业。公司一味追求大规模快速增长，旗下部分业绩表现不尽人意。2002年，该公司决定将EVA指标引入原平衡计分卡(BSC)考核体系之中，依照集团

4、下属子公司或事业部年度的EVA结果和BSC指标的达成情况，来确定子公司或事业部经理人薪酬的考核激励方法，以此作为催化剂来改革公司文化，提升业绩。此外，公司也希望明确整体目标，建立一个能横跨其下属不同产业的共同目标。方案实施：1.培训和教育。一开始，A公司就意识到对EVA认知会成为价值治理过程的一个巨大挑战。因此，公司组织了一个专门的任务小组制作培训材料，包括相关的案例学习和EVA如何应用于治理者经常要面对的商业决策，并统一开展培训和教育。2.建立内部绩效操纵部门。EVA价值治理中一个重要环节是由绩效操纵部门来进行全程管控和支持。作为一个“内部分析”65/6

5、5的角色，该部门为A集团及其下属各公司追踪和报告价值制造；明确价值驱动因素和价值制造动机；在公司内部的各价值中心、营运部门落实价值制造责任与价值治理机制；关注关键的价值驱动要素及能够提升价值的战略举措；战略规划、打算预算、业绩考评与股东价值制造紧密衔接；对价值提升目标执行状况进行详细的动态对比分析。3.建立战略牵引的考核模式，将EVA和平衡计分卡相结合。以EVA为中心的平衡计分卡体系把EVA作为BSC财务维度的考核指标之一，有效平衡财务指标与非财务指标。平衡计分卡能够向职员传递公司的远景目标，而EVA能有效地衡量职员是否取得成功以及是否应该获得奖励。平衡计

6、分卡拓宽了业绩考核的范围，把考核扩展为财务、客户、内部运营以及职员学习与成长四个方面；EVA却提供了决策、考核、激励、治理之间的联系，使经理人着重于价值制造。4.65/65完善与EVA考核相关的配套制度。EVA考核激励体系的建设是一个系统工程，它需要其他相关制度的配合和支持，共同促进，形成良性互动。为配合EVA考核激励体系的实施，A集团对相关的配套制度进行了完善，对列入EVA调整事项的研发费用、战略性市场投入和IT建设投入的支出项目进行规范。其中，资本成本率的确定是EVA考核激励体系设计的关键点和难点。EVA考核范围覆盖多个产业，每个产业的成熟程度、进入早

7、晚、平均利润率，以及资本承担的风险度是不一样的，A集团通过资本成本率的设计，将各经营单位和各产业尽可能拉平到同一个竞争起点上去。实施效果：1.建立了股东和经营者风险共担、利润共享机制。经理人开始关注企业长远利益、关注股东价值制造。“强调责任”，经理人要对自己手中的资本的保值增值负责。2.EVA制造了一种适用于高管和一般职员的共通语言。使由于存在几种不同绩效衡量标准所引起的混乱消逝了。3.有利于集团各产业的横向比较。通过计算EVA值，能够在一个平台上评价集团旗下各产业的经营效率和资本效率。案例启发：1.计算资本成本是手段而不是目的，资本成本率差异化体现公平。

8、资本成本的计确实是为了扭转经理人“权益资本免费”65/65的意识，