绩效管理的理解与反思.doc

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1、管理大师彼得•徳鲁克曾经指出，任何管理活动都必须基于对绩效的管理与产出，不产生绩效的管理即为无效管理。从企业首席执行官到职业经理人无一不在研究绩效管理的方法，绩效管理机制引入国内企业管理也已好多年，但为何同样是绩效管理却产出如此迥异的结果呢？同样的人为何有的被绩效考“死”，而有的被考“活”？基于对这些问题的思考，下面浅谈对绩效管理的理解与反思。•为什么要实施绩效考核管理？企业处于不同阶段，其发展需求存在很大不同，绩效管理的要求及标准也随Z不断变化。激励的依据是绩效评价，激励的手段是薪酬分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。因此，在分析

2、绩效评价体系这个问题Z前，必须明白为什么要进行绩效评估管理，以下从几个方面来阐述绩效管理的意义：•企业层面对于企业而言，追求效益的最大化才是企业的生存Z道。企业只有在生存上没有遇到问题，才能谈到企业如何发展、如何变大、变强。在发展的过程中企业需要有效地实施绩效管理，从而提高生产效率，做到客户满意，让员工发挥最大的潜能为企业创造最佳的效益。•员工层面不同的金业规模不同，小企业有儿人或儿十人，大企业则有上百人或上T•人、力人。在这么多员工中，企业如何体现出公平，让员工认为他的工作是合理的而感到满意。此时实施有效的绩效管理就成为必须，否则就冋到过去大锅饭的时代，干好干坏一个样，做多做少一

3、个样。那么，企业如何谈发展，如何谈员工要有归宿感？企业需要通过有效的绩效管理来解决公平问题、激励与被激励的问题。•通过绩效考核找到“好人”，发现“坏人3激励尽可能多的人如果做好做坏一个样，那么对于优秀的员工绝对不公平，也是一种严重打击与伤害。通过量化的考核管理，找到优秀员工，发挥他们的长处，让他们的潜能得到最大化，创造更高的效益。让优秀的员工在企业屮树立良好的工作榜样，营造良性的企业文化氛囤。通过量化考核指标，找岀员工的优劣Z分，及早发现团队里出工不出力的现彖，淘汰不符合企业发展需要的人，减少因偷工减料带来的负面影响，从而造成企业文化上的某种“丢失二在一个企业屮，大部分员T都希望自

4、己的T作成效能够得到上级的认可与表杨。在企业管理屮，如果将员工分为优秀的人、“坏人”、大部分合格的人，按比例分可分为：•绩效管理为何难以贯穿全局？目前，企业绩效考核管理工具有很多，如：MBO、KPI、BSC、EVA、360度考核等等，因此很多企业在还未清楚自己企业到底采取什么样的考核工具是合理的前提下，就纷纷引入乞种时髦的绩效工具。不管是否可行，先用了再说，大家都在用，所以我们也要用。为了考核而考核，却忘记了绩效管理的木质，所以即使有了那些管理工具企业也未必就能够顺利的开展所谓的绩效管理。其实，绩效并非如此简单理解，在众多企业里不缺少绩效考核管理的工具，但缘何难以落实与执行？首先，

5、绩效管理受到企业文化的制约与影响。屮国的企业文化又受到国家文化的感染与煤响。在屮国的传统文化屮，屮庸Z道对管理者的影响根深蒂固，它强调社会关系的和谐,要求人们在处理人际关系时把握一个合适的度，管理者“好好先生”的定位与被管理者“不患寡而患不均''的心态，使得屮国企业管理中对员工绩效问题的讨论很难分出三六九等，怕得罪他们，所以索性就來一个360度考核，上、下、左、右都考核，有的人哄至于都不认识也参加考核，其实就等于没有考核。其次，企业整体运营管理体系薄弱，绩效考核管理缺乏支撑点。要想实施绩效管理，企业必须建立健全配套的管理运营体系，如：岗位结构体系、目标管理体系、职责分丁•管理体系、

6、企业历年财务分析、销伟报表管理体系、各类层次汇报管理体系等等。绩效管理首先强调的是目标管理，而目标管理中又分为公司目标、部门目标、个人目标，其中公司目标是否明确、清晰肓接决定了绩效管理的成与败。如果公司白身缺乏一个明确的战略目标，绩效管理就无从实现。那些所谓的做大、做强，行业第一等都不是企业战略目标，而是一个口号。真正的目标管理是“什么是目标，这个日标如何达成、通过什么的途径、需要什么样的资源支持，报终能否实现S有了目标必须耍进行量化管理、采取科学的SMART原则衡量。通过设计绩效指标，明确备个层次、岗位应该做什么、做到什么程度，如企业纟R织岗位结构体系设计是否清晰、职责是否明确、

7、流稈是否合理通畅，员工的晋升、薪酬与绩效管理结果是否密切挂钩，有了这些支持与健全，绩效才能有效的进行与执行。最后，绩效管理的结果应用不够及时、有效。如：绩效不好，培训没有跟上；绩效一直很好，晋升没有跟上；绩效一育较差，淘汰机制没有跟上等。那么，企业如何才能建立行之有效的绩效管理体系？可以从以下几个方血着手：1.根据企业战略目标制定相配套的绩效管理体制（KPI、BSC等）；2.绩效管理的制度与相关政策的建立；3.绩效指标的分解；4.绩效指标库的建立；5.绩效考核的执行与