绩效管理体系的理解与操作

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1、绩效管理体系的理解与操作雅迪科技人力资源部赵淑瑾戴明博士十分明确地告诫：“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”----摘自机械工业出版社《戴明管理与企业实践》龙东飞编著其中一项:您在2004年遇到的最大挑战的是什么?位列第一：“绩效管理”“绩效管理”已成为高层管理人员的最大困惑!企业HR工作者的最大挑战根据中人网在2005年初做的一项针对HR工作者的调查:课程大纲一、企业发展战略与绩效管理二、绩效管理体系理解三、绩效指标体系建立四、绩效管理过程五、绩效管理制度设计六、绩效管理组织与责任体系七、专题：如何成功推进绩效管理一、

2、企业发展战略与绩效管理绩效管理存在的主要问题问题一、“两张皮”现象：部门绩效考核结果与公司整体的经营绩效之间、公司绩效管理与日常管理之间、员工实际绩效与考核结果之间……问题二、流于形式现象：管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓，或者对员工的考核没有依据事实对员工的绩效做出客观评价；问题三、考核当“大棒”现象：有些企业过分强调考核的作用，只要考的不好，马上就……绩效管理的战略地位企业的使命与愿景企业文化与价值观企业发展战略组织人员经营目标绩效管理人力资源平台薪酬分配、培训、人员调配……企业绩效管理的设计框架绩效理念公司KRA&KPI、部门KPI体系部门业绩管理流程岗位说明

3、书及岗位KPI员工绩效管理制度/程序年度综合评定办法薪酬激励体系1部门绩效2员工绩效3结果应用公司使命与愿景及企业文化与价值观企业发展战略与绩效管理绩效管理是企业战略落地的载体绩效管理是构建和强化企业文化的工具绩效管理是企业价值分配的基础绩效管理是提升管理的有效手段价值创造价值评价价值分配激励：动力机制绩效管理是企业战略落地的载体公司总目标部门目标分公司/事业部目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩绩效管理是构建和强化企业文化的工具企业文化的强化作用企业文化的构建作用绩效管理是企业价值分配的基础价值创造农业经济时期由土地和劳动创造工业经济时期由资本、企业家和劳动创造新经济时期由企业家、

4、知识、资本和劳动创造对价值创造者的认定，就决定了价值的分配权。绩效管理是企业价值分配的基础价值评价1、经营绩效述职报告体系2、以战略目标为导向的绩效评价体系3、以任职资格为基础的职业化评价体系4、以素质模型为基础的潜能评价体系5、以绩效循环为基础的管理能力评价体系通过以上五大评价体系，建立企业内部的分层分类立体架构评价体系。绩效管理是企业价值分配的基础价值分配结果直接影响价值创造者是否还会创造价值主要是确定分配机制、分配形式、分配结构关键在于评价的客观性价值分配的形式：1、组织权力：职位晋升、职权、机会2、经济利益：工资、奖金、股权、福利等绩效管理是提升管理的有效手段提高计划管理有效性提高各

5、级管理者的管理水平暴露企业管理问题二、绩效管理体系理解绩效绩效的来源，即企业价值来源股东利益最大化创造和维持社会的和谐事先利益相关者的整体利益适度与均衡顾客满意度企业要想在短期目标和长期繁荣中求取平衡，要想获得可持续的“绩效”就必须在外部客户和内部员工两者之间取得平衡，必须注重知识员工的利益，或至少将他们的利益放到足够高的位置。绩效如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效体力工作者的工作及其生产率1、观察他们所从事的工作并逐步分析其连续动作2、将每个动作所需体力和时间记录下来，将不需要的步骤淘汰掉3、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷的方法完成4、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具通过生

6、产量、品质、及时性等明确的量化标准进行衡量绩效如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效（续）知识工作者的工作及其生产率1、任务是什么？2、知识工作者必须自己管理自己的生产率，并有自主性3、不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任之一4、持续学习以及持续不断的教导5、不只是量的问题，质也重要6、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作绩效什么是绩效（有以下几种观点）“绩效”=“完成了工作任务”“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”绩效=结果+过程（行为）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）绩效几种主要定义适用情况对照表绩效含

7、义适应的对象适应的企业或阶段完成了工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业强调流程、规范，注重规则的企业结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员管理者的绩效观念对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1