绩效管理体系操作指南.doc

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1、目录第一部分:绩效管理体系总则一、绩效管理目的二、绩效管理原则三、绩效考核机构四、绩效考核分工五、绩效考核内容六、绩效考核标准七、绩效考核范围八、绩效考核周期九、绩效考核面谈十、绩效考核申诉·第二部分:绩效管理操作指南流程一：绩效目标计划的制定流程二：业绩跟踪与反馈辅导流程三：绩效考核的综合评估流程四：绩效考评结果的运用·第三部分:绩效管理工具表格一、《公司、部门、个人年度绩效考核表》二、《公司、部门、个人月度绩效考核表》第一部分:绩效管理体系总则绩效管理理念绩效管理是为实现企业绩效目标，通过让员

2、工设定目标，上司提供指导与评估，对业绩予以及时评价、反馈的一个持续沟通、改进过程。传统的绩效管理对员工的绩效评价标准主要来自上司事后的裁判,而不是双方事先协商的承诺;员工改善绩效的动力主要来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕;员工把考核当作是“秋后算帐”,把抵制的矛头,直接针对充当警察的管理者。现代企业的绩效管理越来越强调员工是考评的“主体”,而不是“宰体”;管理者是“教练”，不仅仅是员工业绩和能力的“评判者”,更是业绩改善和提高的推动者;管理者的成功不是靠单一的考核工具,更不是靠单个人的业绩，而是靠建

3、立、健全系统的绩效管理体系,靠团队创造的业绩，实现企业的总体绩效目标。绩效管理目的总目的是提高企业绩效和竞争力,提升员工能力和价值,具体而言:1、通过业绩导向实现公司经营目标，使公司、部门与员工个人目标达到高度统一，保证公司总体目标的实现。2、理顺公司各职能部门的职责，明确员工各自岗位的绩效目标,提高工作效率。3、强化管理者的日常管理职能，促使其养成过程监督、充分沟通、正确引导职员行为的工作方法和习惯。4、通过对员工的业绩及素质的评价，促使员工养成“自我管理”、“自我约束”的习惯，在实现绩效目标的

4、同时,达到提升员工工作能力的目的。5、为奖金分配、职务升降、员工培训等人事管理工作提供依据。绩效考核原则自我考核与上级考核相结合;职责考核与计划考核相结合;定量考核与定性考核相结合;过程考核与结果考核相结合;业绩考核与素质考核相结合;考评结果与分配任用相结合。考核组织机构考评小组:负责组织集团月度、年度绩效考核工作。组长:总裁副组长:人事行政总监评委:运营总监、财务总监、工程总监工作成员：人力资源部经理（负责组织实施集团绩效考评）计划督办、考评专员(提供考评数据、考核服务)；部门(子公司)经理：负

5、责组织本单位员工月度、年终考核。绩效管理职责分工:绩效考核内容A.个人年度绩效目标责任书个人月度计划业绩考评表B．公司、部门年度绩效目标责任书公司、部门月度计划绩效考核表绩效等级标准绩效等级目标等级定性等级定量等级考分等级A挑战值很满意5分4.6-5分B目标值满意4分4.0-4.5分C门槛值基本满意3分3.6-3.9分D门外值待提高2分2-3.5分目标等级定义:挑战值:高于原定的目标值;目标值:达到原定的最高值;门槛值:达到原定的最低目标值;门外值:未达到原定的最低目标值。加分标准:1、超出公司、

6、部门(个人)当月(年)度考核制定的最高评价标准;2、超出公司、部门(个人)当月(年)制定的计划之外的重要工作;3、为集团在政府、行业、社会各界赢得荣誉。减分标准:1、给集团造成经济损失和不良后果的;2、在月(年)度考评中有弄虚作假行为,经查属实的。绩效考核范围考核范围包括总部各部门、项目公司、建筑公司全体员工。员工考核分类如下：A类员工：集团副总裁、总监、总裁助理。B类员工：总部各部门负责人(包括部门副经理)、项目公司、建筑公司领导(可自行组织对各部门、部门经理考核)。C类员工：主管以下各级员工。

7、绩效考核周期考核范围/对象阶段考核周期结果考核周期公司、部门考核1月1次/12次1年1次A级员工1月1次/12次1年1次B级员工1月1次/12次1年1次C级员工1月1次/12次1年1次绩效考核面谈1.考核结束，考核人应及时向被考核人反馈和说明考核结果，在3个工作日内进行绩效面谈；2.绩效面谈应做到及时、公正、客观，重点在于帮助员工改善绩效,提高团队总体绩效水平；3.绩效面谈应有书面记录，被考核人与考核人须填写完善考核评分表,并在评分表上签字，交至人力资源部归档。绩效考核申诉考核结束后，被考评人若对

8、考评结果有异议，可在人力资源部将考核结果反馈后的3个工作日内填写《考核申诉表》，向人力资源部提出书面申诉。人力资源部对申诉资料进行调查，在将调查结果和处理意见报主管领导审核及总裁审批后,确定维持原评议结果或调整原评议结果第二部分绩效管理操作指南绩效管理是上司与下属围绕实现企业绩效目标，进行持续沟通、提供正式或非正式的跟踪反馈意见，并通过评估、回报，不断提升能力、改善绩效的双赢过程。一般的操作流程如下:12月初12月中12月底1月中制定绩效目标公司制定年度经营目标部门制定年度绩效目标