管理核心五任务.ppt

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1、管理核心五任务课程说明课程定位：知识入门课程课程特点：内容量大内容讲解较浅课程目标：了解管理者的角色转变及管理者的要求了解管理核心五任务的要素课程提纲管理者的角色与定位管理核心五任务选择人---岗位职责有效招聘要求人---委派任务界定结果激励人---及时赞赏正向反馈辅导人---在岗授能有效改善评估人---肯定进步面向未来管理者角色与定位明确管理者的角色定位与能力要求说明管理者对组织及其员工的影响关系说明管理者角色转变困难的原因投入产出比变化投入产出产出经理的用功点投入员工的用功点盖洛普路径发现优势因材适用股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业员

2、工优秀经理从此进入管理者对员工的影响程度60%50%40%加入公司，离开管理者！0%0%最高管理者中层管理者一线管理者员工成为管理者后遇到的困难交流：实际管理工作中最头痛的事情？管理者角色转变过程中遇到的障碍技能转变的挑战做事到管人管事的转变工作惯性的挑战原有工作方式工作习惯成就感的挑战直接业绩产出安全感的挑战下级的成绩好，担心替代自己的位置从I型人向T型人转变表示自己一个人表示纵向表示精深的专业能力表示专才表示承担较少压力表示抱怨表示一个团队表示加上横向的整合表示管理能力的博通表示通才表示承担更多的压力表示开口沟通I型人(员工)T型人(经理)如何

3、从I到T完成管理角色转变？树立正确的管理意识和信念;承认自己的无知;把上级当成你最大的学习资源;拜公司有经验的经理为师;多花时间在你的员工身上;主动参加公司安排的管理培训;平时多读几本好书;不断实践学习：有效管理者的指导原则原则一：以身作则原则二：员工为本原则三：心态开放原则四：注重成果原则五：专注要点原则六：要事第一原则七：理性思考原则八：善用长处管理核心五任务选择人要求人激励人辅导人评估人管理者角色定位要求人建立明确的目标意识并分析其重要性,掌握与上级沟通任务目标的方法与技巧说明有效委派工作的目的与步骤掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊断方法

4、掌握运用四种委派行为方法与要点掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技巧上级委派任务时有两种情况上级委派任务目标清楚定计划执行目标不清楚确定目标定计划执行为什么要从任务转化成目标方向结果重点考核主动成就感确立工作活动方向明确清晰所期望的结果有效的抓住重点考核业绩依据明确增加工作的主动性员工工作成就感高注意：目标要符合SMART-C原理目标的原理S：Specific，意思是指"具体的",绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化；M：Measurable，意思是指"可度量的"绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的

5、，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；A：Attainable，意思是"可实现的"绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R：Relevant，意思是指"相关联的"绩效目标不是单个的，是为了完成整体目标而设定的具体目标,并且目标中的要素之间是相关联的；T：Time－bound，意思是指"有时限的"绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。C：Coat，意思是指"有成本的"绩效指标在实现的过程中要投入的，清楚地知道投入产出比，避免非策略性成本的浪费，这是关注效益的正确表现。确定

6、任务目标的三个关键步骤了解Why——接受任务，确认需求明确What—做什么，做到什么程度？决定How——怎样达成目标？高效委派的五个步骤确定委派的目标与对象诊断员工在目标任务上的发展阶段匹配合适的委派方式界定结果的委派沟通委派后的跟进与辅导一、明确委派任务的目标与对象我需要达成的目标与结果是什么？我所期望的重要结果是什么？谁能够胜任这项工作？谁能通过培训或辅导完成该项工作？权衡之下，我应该将该项工作交付给谁？为什么？我将如何跟进我所交付的工作？有效委派的标准完成任务，业绩能完成员工个人能力得到成长过程中受到激励对整个团队造成好的影响二、诊断员工在目

7、标任务上的发展阶段D4D3D2D1工作意愿工作能力员工在目标任务上的四个发展阶段D1-工作能力弱,工作意愿高D2-工作能力弱或平平，工作意愿低D3-工作能力中或强，意愿动摇不定D4-工作能力强，工作意愿高发展阶段是针对特定的目标和任务而言的三、匹配适合的委派方式型态3-支持我们一起谈谈，我们决定型态2-教练我们一起谈谈，领导者决定型态4-授权你来决定型态1-指令我来决定有效委派与授权的行为模式高支持低指导行为高指导高支持行为低支持低指导行为高指导低支持行为D4D4/3D3/4D3D3/2D2/3D2D2/1D1/2D1指导行为支持行为（低）（高）（

8、高）S1S2S3S4支持教练授权指令四、界定结果的委派沟通解释目的-说明任务背景、目的及重要性提出要求-描述结果，强调重点