谈谈物业企业当前发展思路.doc

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2、准确定位。物业管理这个概念是从香港引进，早期深圳开发涉外商品房，原有房管体制已不适应，为解决房屋售后服务等问题而引入物业管理。　　住房体制改革和商品房的大力开发，促使物业管理企业跟随房地产开发企业蓬勃发展起来，无一倒外，早期物业公司都是开发商的下属企业，但随着物业项目的逐步市场化，大的品牌物业公司也开始接管其他开发商开发的项目，深圳的物业公司也开始到全国接管项目，建管分离的社会化模式逐步开展起来了。　　但随着房地产开发商认识到物业公司在品牌价值中所做贡献的时候，这种品牌价值被第三者使用，仅靠收取物业服务费显然不是一个等价交易，说白了这是一个亏本买卖，这样很多地

3、产商下属的品牌物业公司开始收缩战线，不再对外承接项目，甚至有很多已经承接的项目也开始逐步退出。　　物业公司创造的价值要重点来谈，物业公司收取服务费维持房屋正常运转，房屋保值增值和品牌溢价是附加价值，这部分附加价值也是被社会认可的，特别是品牌物业公司，这个价值体现在房价和租赁价格上。横向比，同一地段不同物业公司存在价差；纵向比，有无物业公司或者不同的物业公司，也存在价差。　　这个无形资产品牌价值可以说是物业服务公司一手创造的，有集团开发公司的，同一品牌下，一手房价有体现，并一次性获取，肉烂在锅里，但二手房增值这一块，业主在租房或者卖房时获得，和物业公司就没有任何

4、关系了；没有集团开发公司的，就全部做贡献了。在市场经济环境里，这不符合商品等价交换原则。　　物业公司现在的盈利模式是对房屋及配套的设施设备进行保养、维修，对相关区域内的环境卫生和秩序进行维护来实现有偿服务的。物业公司是一个典型的劳动力密集型行业，享受着改革开放和人口红利带来的行业高增涨和高盈利，但随着人工物价成本的快速飞涨，利润越来越薄，行业甚至出现大面积亏损的情况。　　原有的盈利模式已不能适应现有的社会发展而带来的这种企业环境的改变，特别是人工成本这块，国家五也非常明确的提出员工收入增涨计划。行业解决困境的思路有两点：是提高行业透明度，取得业主信任，增加服务

5、收费，原有主营模式盈利；是开展新业务，增加收入。　　目前物业企业有两种收费模式，一是酬金制，二是包干制，不管对业主和企业来说，都是各有利弊。我个人倾向于酬金制，对业主和物业公司利益都有保障。我们先谈酬金制下企业最优做法，物业企业要做到象美国财政预算案那样公开透明，并无条件接受业主的查询和监督，不要担心这种做法，其实好处很多。　　信任是目前社会普遍缺乏的，企业如果能做到小区财务收支清晰透明，接受业主监督，并取得业主信任，对企业调涨管理费，业主自觉缴费，推进小区各项服务工作，都会无往而不利，这也是物业企业品牌创建的重要组成部分。每年-%的酬金对企业来说，是一个非常

6、稳定的现金流，维持住这个基本盘可以再开展创新业务。　　之前的行业发展基本上是粗放型的，该到了精耕细作的时候了，创新业务一定要跟着品牌价值和不动产走，这是行业的根本，也是行业希望。物业服务可以归纳两点，是对物的管理，是对人的服务。你可以先不考虑人而专注于物，就能清晰的找到发展思路，其实你把物管理好了，间接的也就把人服务好了，不能本末倒置。　　物业服务传统业务一定要做好，这是基础和根本，只有基础稳定了才有可能创新，不要丢了根本去抓芝麻。其实最容易介入的就是中介代理，有人说这是不务正业和传统业务不符，我不这么认为。这实际上物业公司提供服务，收取管理费，维持房屋正常使

7、用，交易完成。但房屋保值增值，业主获利，物业公司利益缺失。　　简单比喻，你撒下了种子，辛勤劳作，收获的时候，只收割了其中一部分，另外一部分需要再生长一段时间，而且要换一把镰刀才能收到，这是一个连续的行为，不是孤立的行为。类推，凡涉及房产的衍生服务都可以涉足，当然也要符合相关法律政策以及执业要求等，而且要建立在自由竞争的基础上，不能搭便车强买强卖。　　涉及人的服务，可以由第方来提供，我们可以关注，甚至我们也可以参与，要紧紧抓住房屋不动产来有限参与，就是提供场所服务，提供广告服务等，建立供应商数据库平台，以数据库为平台监督双方是否诚信交易，主要监督商家，不诚信可驱

8、逐出供应商名单，提供各类专业服务，供应