中高层管理者核心管理技能.ppt

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1、中高层管理者核心领导技能课程大纲引言：经理人误区经理人角色认知管理者的管理技能自我管理-影响力角色定位心智修炼时间管理工作管理-执行力目标管理有效授权有效沟通绩效评估人员管理-领导力员工激励员工培育团队建设引言：经理人误区急于行动、疏于计划目标模糊、计划不详只顾做事、不重绩效行为过程、控制不力缺乏训练、自然淘汰效能低下、急事急办不善协作、沟通障碍归罪于外、推卸责任主管——主宰企业、影响企业的最重要的群体——主管阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体——主管管理者的困境：决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。管理者应如何处理好自己、员工和组织之间的

2、关系并达到企业目标呢？一、经理人角色定位管理的内涵分析管理层次与技能主管的常见病症管理的两难现象管理的内涵分析管理：运用程序整合各种资源去达成企业目标的过程，并协助利益相关者创造价值。“运用”的含义：获取：资源调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能企业的目标是什么？企业的生态环境2345671企业企业经营的生态环境促进销售转为客户服务内部客户与外部客户兼顾员工的价值与满意度企业竞争的价值链联盟程序重于资源，制度流程中层管理的核心是程序管理理论的发展阶段：科学管理：工人是机器。改善工作程序来提高效率。人际关系：工人是人，有需求，要激励。高效率工作来

3、自好的人际关系。系统理论：企业整体是一个系统，有人、组织结构、技术和环境等因素。分为短板和长板。权变理论：唯一不变的就是变，应据当前实际情况，顺势应变。没有最好的管理，只有最合适的管理。以人为本：管理从人性出发，建立和谐组织和企业。管理者做什么：领导做对的事情主管把事情做对员工愉快的做事主管存在的价值集合员工团队的力量达成绩效。主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现。没有绩效产生，主管一文不值主管最重要的事情是创造团队绩效中层主管的角色定位上司面前：服从者、执行者、受训者、协助者、上司替身、绩效伙伴下属面前：代表公司、代表上级、代表企业制度和

4、企业文化计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者对同级：内部服务者、支持配合者中层主管的角色错位内部人控制，抵触上级各司其职，互不相干讨好员工，牺牲领导地方诸侯，一亩三分地向上错位，指点江山民意代表，对抗公司业务骨干，亲历亲为做自由人，扮和事佬主管的自身角色：学习者：活到老，学到老。模范者：言传身教的榜样。建设者：提前预应，完善规则、多修路少管人。做钟表制造者。培训者：部属的指导者、辅导员、教练和导师。管理层次与技能：为什么干什么如何做何时做决策者监督执行者高层领导中层主管一线主管计划组织“问题猴子”的管理每个人都应该照看好自己的猴子每个人都应该明白自己应该照看

5、哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子向上级请示前的准备个人进行认真、周密、冷静的思考，并与骨干进行充分的讨论。准备多套完整的书面的详细方案和计划，主计划、备选计划、应急计划。各方案计划的优劣比较和评估，并做决策的建议和预防措施。“年轻主管并发症”惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责—计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做好好先生、怕得罪人，不敢管理敢于管理、强加于人，简单粗暴管理技能：职务技能要求专业能力决

6、策能力人际能力不同层级的管理者中层基层专业人际决策高层管理的两难现象主管与下属的关系:管理的两难现象：是严格管理还是亲情管理？积极的人性假设X理论Y理论----------------------------他们讨厌工作他们视工作如游戏必须强迫、威胁激发内心的工作快感拖拉完成工作主动完成工作消极被动通过激励，能认同企业缺乏责任感勇挑重担，积极向上管理的两难现象有情的领导无情的管理绝情的制度刚柔并济宽严适当先严后宽上严下宽制严语宽近严远宽能严庸宽案例研讨1：年轻的主管被提拔时，过去同期进公司的同事常常不服气，工作有时不配合、或讨价还价，领导权威不够，但又不能把关系搞僵，

7、常常也很无耐。有时分配给了下属的工作任务，又担心其不能完成，以至于自己亲自操作，使得自己疲惫不堪。该怎么办呢？案例研讨2：部门新进了2名新员工，当月不良率上升5%，上司找到主管，他说：“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。”“那你要培训他们。”“我哪里有时间，我要处理那些次品，要不然怎么办？”该主管犯了哪些错误？案例研讨3：领导为典型的力量型，为人比较霸道。他经常是在你还没有把问题说清楚时就打断你，并武断地给你一个并不能解决你问题的答案。执行吧，会带来严重后果；不执行吧，会得罪上级。真是为难。