谈中小企业的绩效管理改进.doc

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1、绩效治理综述——兼谈中小企业的绩效治理改进2006-6-316:21:07　咨询报告　石昌　　下面的文字是对的理论与实践做简单的总结，介绍并分析比较几种要紧的和目前流行的思想与方法。通过这些介绍，笔者希望澄清如此几个差不多命题：其一，不等于；其二，的方法和形式不必求全求新，在适应的前提下，应该追求简单化；其三，必须突出针对性，不能寄希望于用一套标准方法和指标体系完成对全公司不同部门、不同人员的。在这些共识的基础上，能够结合自身的客观实际、运营模式、业务流程等各个方面，设计适合公司的体系。一、是什么？首先要明确，（Perfo

2、rmanceManagement，PM）≠或绩效评估（PerformanceAppraisal，PA）。-38-/38在当前的实践中，存在一个严峻的误区：谈的多于谈的，谈结果的多于谈过程的，系统地看待的就更少了。谈绩效，言必称考核；谈考核，言必称量化。大概除了考核与指标的量化，再也无其他的东西可言。大概做了指标的量化，做了考核，确实是做了。事实上，与实在是两个差不专门大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。（一）（或绩效评估）出现专门早，有着悠久的历史。在西方工业领域，罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国

3、军方于1813年开始采纳。简单而言，是组织对组织内的成员一段时刻的工作、绩效目标等进行考核，是前段时刻的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。实际上是治理操纵的一项内容。在理论与实践中的局限是逐渐被人们认识的。Spangengerg在1992年指出，传统的是一个相对独立的系统，通常与组织中的组织目标和战略、组织文化、治理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离。而这些背景因素关于成功地实施绩效评估有着特不重要的作用。张俊伟在论述和的区不时，有一个形象的比喻：要关心种庄稼的老农提高产量，派一个技

4、术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底并可不能收获更多的庄稼。而这确实是单纯的。正因为传统的对提高职员的中意度和绩效的作用特不有限，对完成组织目标的作用也不大，才导致了的进展。（二）是在传统的基础上进展起来的，但最初却是以否定和摒弃的姿态出现的。Nickols在1997年发表了一篇题为《不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它！》的文章，不久TomCoen和Mary-38-/38Jenkins写了《废止绩效评估：什么缘故会发生，用什么代替？》。而提倡对绩效评估的废止，仅仅只是的开端。Nickols认为，从到有赖于以下四

5、个原则：其一，必须设定目标，目标必须为治理者和职员双方所认同；其二，测量职员是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；其三，目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；其四，职员应该把治理者不仅仅当作评价者，而应该当作是指导者，关心他们达到成功。TomCoen和MaryJenkins则认为从绩效评估到应该是一个组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这些观点包括了现在公认的的大部分内容。因此，我们能够将概括为组织就绩效问题进行的打算、组织、领导和操纵的过程。在人员的过程中，经理

6、人与职员在沟通的基础上，关心职员定立绩效进展目标，然后通过过程的沟通，对职员的绩效能力进行辅导，关心职员不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时刻绩效的总结，经理人通过科学的手段和工具对职员的绩效进行考核，确立职员的绩效等级，找出职员绩效的不足，进而制定相应的改进打算，关心职员改进绩效提高中的缺陷和不足，使职员的努力与公司的远景规划和目标任务一致，并朝更高的绩效目标迈进，从而实现职员和企业同步进展。（三）与的关系由此可见，与的紧密关系。是的一个不可或缺的组成部分，通过能够为企业的的改善提供资料，关心企业不断提高的水平和有效

7、性，使真正关心治理者改善治理水平，关心职员提高绩效能力，关心企业获得理想的绩效水平。然而，两者之间的区不和差异依旧十分明显的，要紧的区不在于：是一个完整的系统，只是那个系统中的一部分；.是一个过程，注重过程的治理，而是一个时期性的总结，更注重结果；具有前瞻性，涉及到规划企业和职员的以后进展，而则是回忆过去的一个时期的成果；-38-/38.要求完善的打算、监督和操纵的手段和方法，而只是考核一个手段；注重能力的培养，而则只注重成绩的大小；能建立经理人与职员之间的绩效合作伙伴的关系，而则容易使经理人与职员站到对立的两面。通过对与

8、的辨析，我们能够看出，当前的问题事实上不是单纯的的问题，而是的问题。公司在过去的三个月间，通过组织结构调整、业务流程再造和制度化建设，在解决各自对应的问题的同时，也正是在解决的问题。二、的要紧思想的思想和理论进展一直围绕着“管什么”和“如何管”的主题。对如此本质的问题的不同回答，构成了不同的思想。（一）