薪酬及考核评价体系文件.doc

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1、WW集团薪酬及考核评价体系(草案)37/37目录第一部分体系设计流程及目的……………………………2第二部分我们需要的职员——职员标准………………………4第三部分我们的组织——机构和岗位设置图例………………7第四部分我们的职位——岗位人员大类描述…………………837/37第五部分我们的标准——岗位职责定义………………………12第六部分薪酬等级标准…………………………………………18第七部分我们的考核——设置机构及执行……………………21第八部分考评模型………………………………………………2337/37第一部分：体系设计流程及目的创新——

2、是现代企业生存和进展的差不多要求，治理创新的关键环节之一，是如何提供有效有用的考评与薪酬体系。一、体系设计流程：岗位人员分类机构设置目的薪酬等级设计职责考核定义考核机构考评模型设计37/37一、我们的目的体现在以下几个方面：１、对WW集团的职员在担当职务的过程中所表现出来的工作能力、履行职责及业绩等进行以事实为依据的客观评价，为晋升、提薪、奖励、教育培训和自我开发等可靠提供依据。２、以公司资产增殖效益为基准，确定各级人员的效益奖金标准，以体现其资产经营的重要责任及岗位价值。３、以职务责任为基准，确定职务工资标准，以确保工作的顺利开展。

3、４、以岗位定员的实际工作能力为基准，确定同一岗位不同档级收入水准，从而实现对岗位人员的客观评价和幸免平均主义。５、37/37在以上基础上，达到拉开收入档次、增加业绩收入、增大激励力度的目的。１、建立一套岗位工资级档和绩效考核分配的差不多体系。２、建立一套对岗位职责履行程度和工作表现的差不多考核体系。３、对各级职员的标准及岗位职责进行规范描述。第二部分我们需要的职员——职员标准37/37WW集团力争做到具有现代治理体制的新型公司。因此，WW集团需要什么样的人才，对各级经理人的要求是什么，如何样提供WW职员人不断进取和提升的有效空间，也是

4、我们考评体系的目的之一，确定WW职员标准，是考评体系的要紧内容。WW集团提倡几种类型的人：1、能够独立做好一摊情况者；2、能够带领一个团队做好一摊情况者；3、能够带领团队做情况并能定战略者。一、WW集团的经理人标准，我们按如下层次要求：1、合格的经理人最差不多的要求是：具有本专业的业务素养，能够完成本职工作，以集团利益为重，领会“三为”精神，能够执行集团的各项指令，能够不折不扣的完成上级交给部门的打算和任务，能够在集团的统一安排下学习各种专业知识、学习职业经理人的治理技巧，不断提高治理素养，以适应集团的进展需要。2、卓越的经理人具有较

5、高的业务素养，包括治理素养和专业素养，能够带领本部门（本单位）职员较高水准的完成工作，能够在集团的大战略指导下，制定本部门的工作打算，并坚决不移的贯彻实施，具有主动的学习愿望，深刻领会“三为”精神。更要求具有极强的创新意识，制造性的制订和执行战略。37/37二、WW集团职员标准WW集团的所有职员，应该做到以下两个层面：一是合格职员，二是优秀职员。各级经理人，都要达到本标准。经理人首先必须要做到优秀职员的标准。１、合格职员忠实执行集团上级领导下达的各项指令、任务，完成本职工作遵守集团制订的各项规章制度能为集团制造价值不断学习，跟上集团进

6、展步伐。２、优秀职员最具制造力和主动性榜样遵守各项规章制度最大限度的为企业制造价值最能全面执行上级交给的任务最具有团队合作精神最具有学习能力最具有竞争精神最具有市场意识最具有服务意识37/3737/37第三部分我们的组织——机构和岗位设置图例考核评价体系是建立在组织机构和岗位职责的基础之上。WW产业集团现行组织结构图例：董事局总经理监总务财理经总副信息中心行政中心营销公司新型材料公司财务中心综合公司其他分子公司贸易公司农机公司37/3737/37第四部分、我们的职位——岗位人员大类描述第一大类，董事会有4类人员：１、董事长；２、执行董

7、事；３、董事；４、董事会秘书。第二大类，总经理室有4类人员：１、总经理；２、副总经理；３、总监；４、总经理助理。第三大类，部门经理有5类人员：１、部门正职经理；２、分、子公司正职经理；３、部门副职经理；４、分、子公司副职经理；５、分、子公司总工程师。37/37第四大类，业务主管有6类人员：１、部门专项业务主管；２、总经理室秘书；３、子公司二级经理；４、分、子公司专项业务主管；５、分、子公司地区营销办事处主任；６、分、子公司主任工程师。第五大类，文员有4类人员：１、部门专业人员；２、分、子公司一般性工程技术人员；３、分、子公司一般性生产

8、治理人员；４、分、子公司一般性营销人员。第六大类，技能作业治理人员第七大类，一般作业治理人员第八大类，技能作业人员第九大类，一般作业人员37/37第五部分、我们的标准——岗位职责定义下面各表的职位定义及公共考核标准，对各