欢迎来到天天文库
浏览记录
ID:49869263
大小:25.00 KB
页数:3页
时间:2020-03-05
《建立更有道德的企业文化.doc》由会员上传分享,免费在线阅读,更多相关内容在教育资源-天天文库。
1、建立更有道德的企业文化公司治理准则在大量涌现,商业道德也是个迅速发展的行业。但公司行为改变了吗?丑闻还是层出不穷:近几个月来,花旗集团(Citigroup)、美国国际集团(AIG)、大众(Volkswagen)以及SK公司(SKCorp),都不得不在行为不道德的指控面前为自己辩护。与此同时,公司董事薪酬和向离职高管支付昂贵分手费的现象有增无减,而公司业绩却没有任何相应改善。演员们把提词掌握得更好了,但他们似乎忘了剧情。为什么会这样?对于财务和商业上严重的道德缺陷,我们能够做些什么?应当做些什么?如今,许多公司董事会采取的报酬
2、形式都是股票或股票期权,在这种环境下,多数公司丑闻都涉及做假帐,以使股价不断上涨。另外,首席执行官们承受着来自基金经理与分析师的空前压力,要他们“达到预期的数字”,这就是问题的关键。董事会与下级部门的激励结构,以及咨询公司的商业战略,都使公司发展与合乎道德的行为方向背道而驰,而且必须指出,这也与公司长期业绩的方向背道而驰。普通的金融市场参与者与商界人士在提出道德问题时,感觉他们会受到惩罚,而不是支持。在美国,“萨班斯-奥克斯利”法案(Sarbanes-OxleyAct)没有充分解决这种个人激励与合乎道德行为之间的失调。该法案
3、规定,公司对首席执行官和首席财务官要有一套道德准则,这是想当然地以为,可以通过立法让公司循规蹈矩。可是事与愿违,自安然(Enron)事件以来,立法与治理准则的大量增加,反而鼓励了公司建立一种合规文化,使问题变得更加糟糕。今天,道德与治理已被简化成了打勾练习,许多准则也成了玩世不恭的公关任务。有太多董事会把这个任务交给了公司道德官,道德官则又将定义公司价值观的任务外包给了咨询公司。随后,这些“价值观”又被公司董事与雇员忽视,被认为是毫无意义的吹嘘。虽然不是每家公司都这么玩世不恭,但即使是那些认真对待道德问题的公司,由于兼并、产
4、业剥离及裁员可能带来的企业变化,也很难让雇员坚守核心价值观。仅仅依靠法律还不足以确保公司行为不会违背更广泛的社会利益。法律确定的总是最低要求的普通规范,与经济和市场的变化比起来,仍显落后。而且公司活动还有外在性的副作用,目前仍未得到市场以及法律法规的充分监管。因此,我们需要比法律更高一层的合乎道德的行为,特别是在那些经理人面临两难选择的灰色地带。要讲商业道德的另一个更深层理由是,信任是商业关系以及市场有效运行的根本。当信任崩溃时,经济就会萎缩。受合同约束的交易越多,商业过程就会变得越麻烦,成本也越高,因为所有事情都不得不经过
5、谈判才能达成协议,而且必须引入法律程序并强制执行。简单地说,道德标准是一种替代公司内部控制以及外部监管的低成本选择。如今,许多金融界人士都在费力地适应运作、市场以及信贷风险方面的新规则,可他们应该记住,道德在风险管理的宏观与微观层面都能发挥作用。安达信(Andersen)、安然与世通(WorldCom)的破产,都展示了道德荡然无存时会出现什么情形。正因如此,恢复信任并建立更有道德的企业文化,是值得我们努力的目标。这意味着要规范个人行为,但我们不要忘了个人行为背后的公司激励措施。去年,MORI在英国的一次调查显示,仅有42%的
6、机构投资者在得到提示后表示,在做投资决定时,它们会考察企业领导是否诚实和正直;而在没有提示时,这一数字下降到了6%。机构投资者的短视倾向,实际上可能助长企业的不道德行为。或许我们需要进行更广泛的研究和分析,来帮助投资者衡量不道德行为,并评估其长期后果。这不是白日做梦,而是业内一些领先基金管理公司最近宣布的强化分析倡议(EnhancedAnalyticsInitiative)的目标之一。与此同时,我们仍然需要注重改变个人行为,这一点很重要。毕竟,做出不道德决定的是个人,而不是看不见的企业实体。当经理人制定道德标准时,让企业上下
7、所有员工都参与进来至关重要。如果一份道德标准没有经过讨论,就从高层传达下来,理当遭到员工质疑。经理们还必须明确指出,为了达到目标并赢得业务而不惜一切代价的做法,是对公司宗旨的公然违抗。他们应该避免重蹈安然的覆辙,即只要某个违规行为有助于增加企业盈利,那个违反规定价值观的人就受到英雄般的待遇。同时,经理们也必须用实例来证明,他们不希望员工一旦走出公司大门,就把道德价值抛诸脑后。据总部位于伦敦的商业道德研究中心(InstituteofBusinessEthics)称,有道德的领导人应具备的品质是:坦率、公正、勇敢、诚实、善于倾听
8、。如果所有经理人都具备这些品质,那就太棒了(这倒真是个白日梦)。但比个人魅力更有效的,是一个合理的、能让人行为符合道德标准的框架。我们认为,这做起来并没有听上去这么难。一个简单的起点是,决策者应照例对所有商业决定都提出质询,比如该决定是否会对任何人造成伤害,是否受到了某些潜在利益冲突的影响
此文档下载收益归作者所有