投资公司绩效管理体系实施办法.doc

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1、中国民族国际信托投资公司业务流程体系治理手册第三部分绩效治理体系实施手册（草案讨论稿）71/71中国民族国际信托投资公司业务流程体系治理手册第三部分绩效治理体系实施手册（草案讨论稿）71/71安达信公司二○○二年一月71/71目录第一章战略规划、全面预算与绩效治理关系模型5第一节战略规划、全面预算与绩效治理的关系5第二节绩效治理的概念62.1绩效治理的定义62.2绩效治理的目的62.3绩效治理的作用7第二章绩效治理的流程8第一节部门绩效治理流程81.1要紧操纵点81.2关键绩效指标考核的职责分工81.3部门绩效治理流程图101.4部门绩效治理的流程讲明111.5部门绩效治理流程涉及的表单

2、流转及职责分工131.6绩效考核总体时刻表1671/71第二节绩效治理体系批阅调整流程172.1要紧操纵点172.2涉及部门172.3绩效治理体系批阅调整流程图172.4绩效治理体系批阅调整流程讲明17第三章关键绩效指标的来源19第一节产出绩效指标191.1产出绩效指标的定义191.2产出绩效指标的来源19第二节流程绩效指标202.1流程绩效指标的定义202.2流程绩效指标的来源20第四章关键绩效指标的筛选与整理21第一节平衡分数卡211.1平衡分数卡的分类方法2171/711.2人员进展、内部营运、客户市场、财务表现指标211.3四大类指标的相互关系23第二节关键绩效指标的筛选252.

3、1单个指标的特性测试252.2CQT平衡性测试262.3指标相互关系测试26第三节平衡分数卡的制作与体系的完善283.1平衡分数卡的制作283.2平衡分数卡表格28第五章关键绩效指标权数的确定30第一节权数确定的方法301.1小组评分法的确立301.2评分小组的组成30第二节确定关键绩效指标的权数312.1确定关键绩效指标的重要程度3171/712.2确定关键绩效指标的权重312.3关键绩效指标权重设定的表格31第六章关键绩效指标目标值的制定与修正33第一节目标值制定的方法331.1关键绩效指标的目标值331.2目标值制定的方法33第二节确定关键绩效指标的目标值342.1确定目标值所需数

4、据的来源342.2猎取行业内外的最佳实践借鉴信息342.3猎取以公司全面预算为基础的绩效数据352.4关键绩效指标目标值的制定352.5逐级交流关键绩效指标目标值352.6将目标值逐级下发36第三节目标值的调整373.1相关部门的职责3771/713.2填表讲明37第七章绩效考核结果的数据收集和分值计算38第一节绩效考核结果的数据收集381.1部门绩效考核原始数据来源381.2相关部门的职责38第二节绩效考核结果的分值计算392.1绩效考核结果的分值计算方法392.2关键绩效指标核定得分计算的规则（需要与民族证券的高层治理人员讨论）402.3平衡分数卡的计分规则（需要与民族证券的高层治理

5、人员讨论）402.4关键绩效指标核定的得分计算的实例412.5关键绩效指标中否决项目的评分方法：42第三节关键绩效指标体系的年度批阅4371/71第一章战略规划、全面预算与绩效治理关系模型第一节战略规划、全面预算与绩效治理的关系战略规划、全面预算与绩效治理的关系能够用以下的模型进行表述：71/71图一：战略规划、全面预算与绩效治理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效治理的关系模型要紧由以下几个部分组成：1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司进展战略与年度战略行动打算；2.依照战略规划，公司和部门编制各自的年度运作打算，运作打算中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内

6、容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标以及关键绩效指标目标值的确定；3.71/71依照年度运作打算，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，治理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标和关键绩效指标目标值。财务部门在汇总各部门运作打算和预算后，形成公司资金预算和利润预算；1.企业各级治理层利用治理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，治理报告的要紧内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的评估结果；2.在经营目标执行的过程中，治理者能够借助于各种层次、不同频度的治理报告来监控经营进度，并通过高效的治理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出

7、现的问题。若有必要，甚至能够对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，绩效治理正是起到了及时向公司治理层提供经营信息、督促预算实施和评估个人绩效的重要作用。71/71第二节绩效治理的概念2.1绩效治