公司6西格码管理培训教材.doc

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1、6西格玛治理与业绩度量现在，当人们谈论世界闻名公司-通用电器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韦尔奇先生为其成功制定的三大进展战略时，都会不约而同地提出如此的问题。   假如概括地回答的话，能够讲6西格玛治理是在提高顾客中意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的治理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续进展能力的经营策略。因此，治理专家Ronald Snee先生将6西格玛治理定义为：“寻求同时增加顾客中意和企业经济增长的经营战略途径。”假如展开来回答的话，6西格玛代

2、表了新的治理度量和质量标准，提供了竞争力的水平对比平台，是一种组织业绩突破性改进的方法，是组织成长与人才培养的策略，更是新的治理理念和追求卓越的价值观。让我们先从6西格玛所代表的业绩度量谈起：符号s（西格玛）是希腊字母，在统计学中称为标准差，用它来表示数据的分散程度。我们常用下面的计算公式表示s的大小：　假如有两组数据，它们分不是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；尽管它们的平均值差不多上3，然而它们的分散程度是不一样的（如图1-1所示）。假如我们用s来描述这两组数据的分散程度的话，第一组数据的s为1.58，而第二组数据的s为0。假如

3、，我们把数据上的这些差异与企业的经营业绩联系起来的话，那个差异就有了专门的意义。假如顾客要求的产品性能指标是3±2(mm)，假如第一组数据是供应商A所提供的产品性能的测量值，第二组数据是供应商B所提供的产品性能的测量值。显然，在同样的价格和交付期下，顾客情愿购买B的产品。因为，B的产品每一件都与顾客要求的目标值或理想状态最接近。它们与顾客要求的目标值之间的偏差最小。假如顾客要求的产品交付时刻是3天。假如第一组数据和第二组数据分不是供应商A和B每批产品交付时刻的统计值，显然，顾客情愿购买B的产品。因为，B每批产品的交付时刻与顾客要求最接近。尽

4、管两个供应商平均交付时刻是一样的，但顾客的评判，不是按平均值，而是按实际状态进行的。假如顾客要求每批产品交付数量是3件。假如第一组数据和第二组数据分不是供应商A和B每批产品交付数量的统计值，显然，供应商B向顾客供货的能力要大于A。因为，供应商B每批都准确地达到了顾客交付数量的要求，而供应商A在交付期内不是由于各种缘故达不到交付数量的要求，使顾客不中意；确实是多生产了产品，增加了库存，积压了资金。   假如这些数据代表了服务响应时刻、顾客中意程度、产品开发周期...等等，这些数据与顾客要求的离散程度以及与竞争对手的差异，就有了治理上的专门意义

5、。谚语Wedon’tknowwhatwedon’tknow.我们不了解我们不明白的东西，Wecan’tdowhatwedon’tknow.我们对不了解的东西不能有所作为，Wedon’tknowuntilwemeasure.直到我们度量了我们才能了解，Wedon’tmeasurewhatwedon’tvalue.我们不度量我们认为没有价值的东西，Wedon’tvaluewhatwedon’tmeasure.我们不重视我们不度量的东西。在6西格玛治理中常常提到以上的谚语：我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。因此，6西格玛

6、治理特不强调度量的作用，强调用顾客中意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量我们的业绩。这点与我们传统的治理模式与方法是全然不同的。让我们来看一看，在“度量什么”和“如何样度量”上，6西格玛治理与我们传统的做法有什么不同。首先，在“度量什么”上，6西格玛治理提供了广泛的业绩度量“视角”。我们许多企业在组织业绩的度量方面是不完善的。在我们的日常治理活动中，针对产品特性或实现过程的度量往往比较明确，但对其他业绩的度量则比较模糊。我们不善于使用客观的量化度量方法来度量企业当前的表现以及竞争对手的水平。比如，一个追求“以快制胜”的企业，从未认真地

7、度量过自己关键业务流程的周期，例如产品开发周期、试验与测试周期、要紧产品的制造周期、市场导入周期等等，也不清晰自己的流程在“时刻”上的“瓶颈”。假如企业对“快”的追求是盲目的，就无法真正对“快”有所作为。又比如，一个“以提供顾客服务”为营销特点的企业，并不清晰顾客对服务的需求与期望，也从没有认真地对服务过程的表现度量过。比如讲顾客对服务响应时刻的要求以及目前企业的服务响应时刻达到了什么水平等。因此企业对“服务”无法真正有所作为。6西格玛治理是基于对组织业绩度量的治理，它强调按照顾客的需求和企业进展重点度量组织业绩的各个方面。比如：交付期、交

8、付状态、产品质量、服务特性、成本、库存、顾客中意、职员中意、治理活动等等。通过对组织业绩的广泛度量，寻求组织业绩突破和改进的空间。再则，在“如何样度量”上，6西格玛治理提供了“追