丰田汽车经营管理案例.doc

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1、我访问过数百家公司，教导过上千家公司的职员，比较过我的讲义和那些学员的笔记。我也访问过许多家曾经有幸同意TSSC辅导的美国工厂（TSSC持续不断地关心许多公司实现像X精益公司那种程度的改进），不幸的是，我看到的是一个一直存在的现象——这些公司并未能确实实施丰田生产方式与精益生产，历经时日，TSSC关心它们建立的精益生产线非但未能获得改进，反而水准降低，丰田教导它们的东西最终并未扩展至其他欠缺效率的生产线与工厂单位。在这些公司，尽管那个地点有一个精益生产单位，那儿有一个拉式生产制度，从一个压模至一个新产品所需要的生产时刻也缩短了，然而，它们也只是和真正的丰田精益1/87模型相仿而已，

2、为何会如此呢？美国接触丰田生产方式差不多超过20年，其差不多概念与工具都差不多不是新东西了（丰田生产方式差不多在丰田公司实施40多年）。我认为，问题在于美国的企业运用了精益生产的工具，但并不了解该如何在某系统中使其发挥效能。绝大多数企业治理阶层采纳这些工具中的一部分，甚至差不多勉力以超越业余的水准去应用它们，制造一个技术性系统。然而，它们并不了解丰田生产方式背后真正的力量：必须在追求持续改进的文化才可支撑住丰田模式。在我先前提到的“4P模型”中，大多数公司只涉猎了一个层级——“流程”层级。若不实施其他3个P，则只是浅尝丰田生产方式而已，因为它们所实施的改进将缺乏心与智慧的支撑，无法

3、推广至整个公司。在这种情况下，它们的绩效将接着落后于那些真正具有持续改进文化的公司。本章一开始引述丰田汽车公司总裁张富士夫所讲的话，并不是浮华的辞令，上自高层主管，下至工厂实际执行制造价值工作的基层职员，丰田公司鼓舞全体人员以他们的主动进取与制造力去尝试和学习值得注意的是，长久以来，劳动力运动者与人道主义者批判装配线工作是压抑烦闷的、卑微的工作，剥夺了工作者的考虑能力，2/87但是，丰田公司在建立组装线时，只选择最优秀、最聪慧的职员，并激励他们通过不断解决问题，使其在职务上获得提升。同理，丰田的销售、工程、服务零件、会计、人力资源等所有部门的职员差不多上通过精挑细选，公司要求他们设

4、法改进他们的操作流程，找出满足他们的顾客的创新方法。丰田是一个真正的学习型企业，它差不多学习并演出了将近一个世纪，该公司对职员的投资应该使那些采取大规模生产的方法，只注重生产零部件、算计季营销收入与获利、每隔几年就变更领导者及企业架构的公司感到汗颜与可怕。运用丰田模式以追求长期成功评论家经常把丰田公司形容为“单调”的公司，但这正是我喜爱的：从年头到年尾都维持高品质，销售业绩稳定增长，稳定的获利力，庞大的库存现金。因此，光有高效率的操作流程是不够且危险的，想想瑞士的机械表制造业者，其效率多么高，但现在已不复存在。除了操作流程高效率外，企业还需要持续不断进行改进与创新，方能在竞争中保持

5、领先，不被淘汰。以长期以来的绩效纪录来看，丰田公司在这方面的表现相当卓著。只是，尽管丰田公司以全球最佳制造业者闻名于世，迄今未有（用英语撰写的）商业书籍向一般商业读者解释，窨是什么独特的企3/87业原则与理念使丰田/凌志品牌与优良品质和可信赖划上等号的。本书是日本以外第一本介绍这些治理哲学的书籍，它讲明在任何环境下，不论是蓝领、白领、制造业或服务业的经理人，都能够通过以下方法显著改进其企业流程：将品质深植于工作场所。查找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术。力求企业流程尽善尽美。建立追求持续改进的企业文化。本书介绍了许多应用丰田治理哲学以提高品质、效率及速度而获得显著成功的各领域企

6、业。许多人认为丰田的治理哲学不容易在日本以外的地区应用，但事实上，丰田公司本身差不多在这么做了，它在全世界许多国家建立了学习型组织，以传授丰田模式。事实上，我撰写此书时，大部分研究工作是在美国进行的，丰田公司正在美国建立一个独立于总公司之外、由美国人领导与经营的自治分公司。本书是丰田公司治理哲学的蓝图，内容中提供的专门工具与方法能够关心你的公司蜕变为所属产业中在成本、品质与服务等方面4/87表现最杰出者。丰田模式对任何想获得长期成功的企业而言，是一个启发、原景与鼓舞。第二章全球最杰出的制造商：丰田家庭与丰田生产方式我打算尽可能地缩减工作流程，以及输送零件、材料流程中的松散时刻，为实

7、现打算，差不多原则是采取准时生产制度，指导原则是不要太早或太晚输送货品。-——丰田汽车公司创办人丰田喜一郎，1938年y在丰田公司追求卓越的路上，最引人注目的产物是其制造理念，一般称之为丰田生产方式。此生产方式是继亨利·福特发明的大规模生产方式后，第二次改进企业流程效率的重大变革，它被详细记载、分析，并传递至全世界各产业公司。在丰田公司以外，丰田生产方式经常被称为精益或精益生产，因为以下两本畅销书使用这两个名词而使其变得家喻户晓：《改变世界的企业经营体制：精僧生产的故