HP供应链风险管理案例分析.doc

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2、1-10-13演讲人：表现：数据、模型与决策HP供应链风险治理案例分析小组成员：姓名：徐渥明学号：22/22姓名：李天灏学号：姓名：顾巍学号：姓名：林立学号：姓名：郁佳平学号：22/2222/2222/22HP供应链风险治理案例分析一．概述2000年惠普公司面临了一次供应链危机。由于迅猛进展的移动电话制造商们大量使用闪存，原本使用于打印机里面的数量就明显不够，惠普公司无法获得充足供应来满足利润颇丰的打印机生产需求。公司无法按打算生产出大约250，000台打印机，这意味着高达几千万美元收入损失。为了确保闪存的供应量，惠普公司被

3、迫和供应商签订了为期三年的合同，合同中规定了固定供应数量和恒定价格。不忘了，闪存市场但是一个高度动荡的市场，价格差异变化专门大。　　这次危机促使了惠普公司建立了评估和治理供应链危机的框架，取名为采购风险治理框架（Procurement　Risk　Management　简称PRM）。该框架涵盖了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为56022/22亿美元上下。由于PRM的实施，迄今为止已为公司节约了1亿多美元。二．案例背景这次建立风险治理解决方案的任务落到了由Venu　Nagili牵头的研究小组身上，

4、他本人也是惠普公司闻名的技术专家。Nagili表示：“我们启动时第一件事确实是研究其它制造厂商是如何治理供应链风险的。令我们大吃一惊的是，我们发觉几乎没有任何制造厂设立了相关完善的流程。”图一.风险治理失控案例图中显示了几个闻名的IT厂商，因为价格，需求或者可用性风险所造成的损失。例如，2004年，戴尔公司由于内存价格使得收入下降,导致股价降低了3%。2001年，思科公司因为快速疲软的需求以及相应的固定供货合同造成了25亿美元的损失。22/22该研究小组发觉，正是由于供应链风险导致了许多厂商收入损失和股东价值下滑。惠普公司是

5、许多电脑零部件的大型购买方，其中包括存储芯片、硬盘，LCD屏幕。购买量巨大，这一方面意味着本公司的采购实力，另一方面也意味着庞大的风险。就成本和可获得性而言，高科技产品一直处于动态变动之中，价格随时刻波动的趋势特不明显。同时高科技产品的生命周期特不短，特不是电脑市场需求变化可谓是水涨潮落瞬时即逝。小组对许多失败的案例进行了认真研究和归纳，问题要紧分成了以下三种情况：价格风险，需求风险和可获得性风险。可获得性要紧是指从哪里采购，以及需要时，整个市场是否存在可供应量。Nagali也正是从以上三种风险中着手工作的。三．HP面临的问

6、题Nagali所带领的小组成员往常在金融市场有着丰富的风险治理经验，从而他们将华尔街模式运用到了新的PRM身上。华尔街上的许多风险治理原则是能够适用于供应链，但最差不多的战略是无法轻而易举地转移至供应链治理上，Nagali表示：“金融工程实践能通过买卖期权来治理成本风险，但这种工具不适用于高科技产品。”同时，金融风险治理方法也无法解决需求和可获得性方面不确定性的问题。22/22HP过去的供应链治理依照安全库存策略，强调治理对原料的需求以及原料可得性，而几乎不考虑原料的采购成本的不确定性。而在金融行业，人们只对成本的不确定性进

7、行治理，而不考虑治理需求和可得性。关于高科技行业，原料需求、原料成本和原料可得性这三者都一样重要，任何一个因素都会阻碍到最终的采购成本，因此，上述两种治理方式都不能满足关于高科技行业采购风险治理的要求。　　现在供应链治理实践强调的是通过安全存货战略也操纵需求和可获得性风险，但安全存货在操纵产品成本上又束手无策。有人提出将所有风险推向供应商，但Nagali指出供应商能够从中要求风险溢价，即涨价来操纵风险，这实际上对购买方而言是隐含的成本，而且达不到双赢的目的。他认为在整个供应链中，成本、需求和可获得性三种风险都需同等重视，同时

8、三者之间互相关联，这意味着需要同时应对。Nagali表示：“我们所需要做的是开发一种全新的风险治理架构。”HP需要能够对以后原料需求、原料成本和原料可得性进行预测和治理，并以此为基础，通过线性规划，制定出最优化的采购策略，以降低采购的总成本。HP的PRM框架实现了对多时期内，互相阻碍的原料