软件项目团队管理.doc

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1、.第11章软件项目团队管理1、团队管理的基本概念团队的定义:①　团队是一定数量的个体成员组织的集合②　包括自己组织的人、供应商、分包商、客户的人等③　为一个共同的目标工作，协调一致，愉快的合作④　最终开发出来高质量的产品团队管理的定义l项目组织全体成员的管理和项目组织自身的管理l最大限度发掘个人和团队的能力l是项目管理中最为根本的一项管理团队管理的特点：管理要针对临时性、着重团队性、适应项目生命期团队管理过程：团队管理的内容：项目经理确定、任务和职业道德；项目组织形式的确定；项目成员的确定；项目团队的建设；沟通管理。2、项目经理的确定和任务项目经理：①　项目的负责人，是项目组织的核心，

2、是项目团队的灵魂②　项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。项目经理的角色项目组织的领导者、项目组织的管理者、项目组织的决策者、项目组织的分析者、项目组织的计划者、项目组织的控制者、项目组织的组织者、项目组织的评价者、项目组织的协调者项目经理的责任：开发计划、组织实施、项目控制项目经理的权利（责任大于权利）制定项目相关决策、挑选项目成员的权利、对项目获得的资源进行再分配项目经理的工作环境项目经理（团队领袖）的行为过程指南认识环境；分析主要角色的动机；评估自己的能力；明确问题，研究解决办法项目经理的职业道德个人和职业行为标准；

3、工作中项目经理的职业道德；在雇主和客户的关系中，项目经理的职业道德；履行社会义务方面的职业道德精选范本.①个人和职业行为标准对自己的行为承担责任；获得一定的资格认可；知识的更新和持续的个人发展提高专业威信；遵守并鼓励同事遵守行业规范；遵守国家的法律②工作中，项目经理应该a.发挥领导才能，最大限度的提高生产率、压缩成本b.采用先进技术，保证达到项目计划设定的质量、进度、成本的目标c.平等对待项目团队成员、同行、同事d.保护团队成员免受身心伤害e.为项目团队成员提供适当的工作条件和机会f.乐于接受他人的批评、善于提出诚恳的意见、正确评价他人的贡献g.帮助团队成员、同行、同事提高专业知识③在

4、雇主和客户的关系中，项目经理应该l做雇主和客户的诚实的代理人和受托人l任职和离职都对必要的信息予以保密l告知相关人员可能导致利益冲突的各种情况l不能给予或者接受价值超出正常范围的礼品、款项或者服务l诚实并且真实地报告项目的质量、费用和进度④履行社会义务方面：1、维护社会公共安全、卫生、福利并敢于指责侵犯公共利益的行为。2、努力推广项目管理专业知识。⑤案例3、项目组织形式的确定项目组织：由一组个体成员为实现一个具体项目目标而协同工作的队伍，项目组织的根本使命是在项目经理的领导下，群策群力，为实现项目的目标而努力工作。组织机构的特点：临时性、目标性组织结构的主要类型：职能型、项目型、矩阵型

5、职能型组织结构精选范本.职能型组织结构优点l可以充分发挥职能部门的资源集中优势l部门的专家可以同时为部门内不同项目使用l便于相互交流,相互支援l可以随时增派人员l可以将项目和本部门的职能工作融为一体职能型组织结构缺点l项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标l资源平衡会出现问题l权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作l行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利精选范本.项目型组织结构精选范本.项目型组织结构优点l项目经理对项目可以负全责l项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行l避免多重领导l组织结构简单，交流简单,快速项目型组织结构缺点l资源不能共

6、享l各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻l对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感l项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流精选范本.矩阵型组织结构（弱矩阵型）精选范本.矩阵型组织结构优点l专职的项目经理负责整个项目,以项目为中心l公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源l即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻l项目成员的顾虑减少了矩阵型组织结构缺点l容易引起职能经理和项目经理权力的冲突l资源共享可能引起项目之间的冲突l项目成员有多头领导精选范本.大型软件项目的组织结构案例3、项目团队的建设团队建设：项目成员的选择、项目成员的培训、项目成员的激励、团队建设①

7、项目成员的选择：人员招聘、人员配备人员招聘精选范本.心理类型测试对人员的管理Myers-Briggs：用一系列的心理测试来决定一个人的心理类型心理类型特征分类（Myers-Briggs）外向-内向(Extravert–Intravert)感觉-直觉(Sensing-iNtuitive)思考-情感(Thinking-Feeling)决断-知觉(Judging–Perceiving)精选范本.理想的项目成员l完全献身于项目l有素养和理解力，充分理解