全面预算管理与实务.docx

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1、.一、为什么要做预算？　　战略是你想要什么。　　战术是怎么得到你想要的。　　预算是战略的一种表达形式，也战术的具体实施方案。　　预算是种习惯。　　全面预算在管理中的位置　　　　公司治理结构　　治理一词来源于拉丁文，含有统治和操控的意思。一般来讲治理涉及权利的派生、使用和限制。　　治理关心的是“公司将走向哪里”。　　管理关心的是“怎么到达目的地”。　　关于公司治理结构的观点国内外大概有16种左右，这里讲的是1994年经济学家吴敬琏提出的观点。　　所谓公司治理结构，是指有所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。

2、通过这一结构，所有者将自己的资产交给公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人的聘用、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。　　企业的组织结构　　精选范本.　　　　代理关系、控制与约束机制　　委托－代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。　　约束机制　　国家法律与规章制度　　市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场　　第三方的监督与审计　　激励机制物质激励精神激励　　全面预算管理的作用　　1.公司战略执行的有效工具——提出目标和方向。　　2.规范业务流程。预算涉及公司所有

3、分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。　　3.控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。　　4.为绩效管理的依据。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。　　5.合理配置资源。计划是人在推事，无计划是事在推人。　　公司战略有效执行的工具、目标和方向　　精选范本.　　　　没有预算支撑的公司战略是空洞的战略。　　没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算

4、，难以提升公司的竞争能力和价值。　　资源合理配置的手段。　　预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系（价值指标为主体）。　　以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。　　业务流程的行为规范。　　全面预算管理是在公司治理结构下委托－代理双方之间的“游戏规则”之一。　　通过预算明确双方各自的责任和义务，规范各自的权益与行为。　　绩效管理的依据。　　在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应。　　预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标杆。　　预算的实现又

5、需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。　　　　二、预算管理的原则　　1.战略性原则　　预算管理的思想要体现公司的发展战略，公司的全年预算要依据公司的中长期战略规划进行编制，服从公司的中长期战略发展目标，并符合公司总体的经营方针。　　2.效益优先原则　　要能服务于企业价值最大化的目标。　　3.全员参与原则　　预算编制需要全员参与，采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。精选范本.　　4.权责对等原则　　公司要给予各级部门一定授权，被授权人对预算的执行、控制等承担相应的责任。　　5.实事求是的原则　　各部门要根据市场状况及本

6、单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。对预算编制过程中的收入、成本、费用等采取稳健谨慎、保守的原则，确保以收定支，不得高报预算。　　6.可行性原则　　编制的预算要具有可操作性，要能量化。　　三、预算管理常见的问题　　预算制订　　目标制定的不合理，太高达不到，太低没有激励性。　　各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突。　　预算编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。　　预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配。　　企业不能根据自身条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，无法确认编

7、制订预算所需的投入，预计投入人力和时间过于漫长。　　预算执行常见的问题　　预算执行监控：　　监督跟踪不到位，没有相应的配套措施。　　预算中一些费用分摊方法为各管理人员无法控制。　　没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高管人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂周期长，无法适应复杂多变的环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。　　缺乏相应的预算考核制度。造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性