全面预算管理实务与操作(2)

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1、会计实务操作课程《全面预算管理实务与操作》　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　全面预算管理实务与操作　　一、为什么要做预算？　　战略是你想要什么。　　战术是怎么得到你想要的。　　预算是战略的一种表达形式，也战术的具体实施方案。　　预算是种习惯。　　全面预算在管理中的位置　　　　公司治理结构　　治理一词来源于拉丁文，含有统治和操控的意思。一般来讲治理涉及权利的派生、使用和限制。　　治理关心的是“公司将走向哪里”。　　管理关心的是“怎么到达目的地”。　　关于公司治理结构的观点国内外大概有16种左右，这里讲的是1994年经济学家吴敬

2、琏提出的观点。　　所谓公司治理结构，是指有所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交给公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人的聘用、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。　　企业的组织结构　　　　　　　　第20页会计实务操作课程《全面预算管理实务与操作》　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代理关系、控制与约束机制　　委托－代理关系

3、需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。　　约束机制　　国家法律与规章制度　　市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场　　第三方的监督与审计　　激励机制　　物质激励　　精神激励　　全面预算管理的作用　　1.公司战略执行的有效工具——提出目标和方向。　　2.规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。　　3.控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏

4、差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。　　4.为绩效管理的依据。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。　　5.合理配置资源。计划是人在推事，无计划是事在推人。　　公司战略有效执行的工具、目标和方向　　　　　　　　第20页会计实务操作课程《全面预算管理实务与操作》　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　没有预算支撑的公司战略是空洞的战略。　　没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值。　　资源合理配置的手段。　　预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资

5、源流要求相一致的经营指标体系（价值指标为主体）。　　以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。　　业务流程的行为规范。　　全面预算管理是在公司治理结构下委托－代理双方之间的“游戏规则”之一。　　通过预算明确双方各自的责任和义务，规范各自的权益与行为。　　绩效管理的依据。　　在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应。　　预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标杆。　　预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营

6、结果与战略目标相脱钩。　　　　二、预算管理的原则　　　　　　第20页会计实务操作课程《全面预算管理实务与操作》　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　1.战略性原则　　预算管理的思想要体现公司的发展战略，公司的全年预算要依据公司的中长期战略规划进行编制，服从公司的中长期战略发展目标，并符合公司总体的经营方针。　　2.效益优先原则　　要能服务于企业价值最大化的目标。　　3.全员参与原则　　预算编制需要全员参与，采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。　　4.权责对等原则　　公司要给予各级部门一定授权，被授权人对预算的执行、控

7、制等承担相应的责任。　　5.实事求是的原则　　各部门要根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。对预算编制过程中的收入、成本、费用等采取稳健谨慎、保守的原则，确保以收定支，不得高报预算。　　6.可行性原则　　编制的预算要具有可操作性，要能量化。　　三、预算管理常见的问题　　　　　　第20页会计实务操作课程《全面预算管理实务与操作》　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　预算制订　　目标制定的不合理，太高达不到，太低没有激励性。　　各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配

8、的冲突。　　预算编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。　　预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配。　　企业不能根据自身条件选