当专业遭遇多元冲动.doc

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1、当专业遭遇多元冲动阮仙友创新思想之当专业遭遇多元冲动外脑商务策划机构首席策划师阮仙友吃着碗里的，看着锅里的，这是成长屮企业的通病。那么是否可以忍受种种盈利机会的诱惑就变成企业能否成长并成熟的一种心理要素。在企业界和理论界屮，关于专业化与多元化,历來都有其庞人的拥赵者—专业化有其“精”的优势，而多元却有其哆”盈利面的可能性。如果简单地区分两者优劣，似乎永远都缺乏能够说服辩论对方的理由。企业丄观念和企业基础设施、所掌握的竞争优势等要件永远都是衡量专业与多元优劣的最好条件，但事实是，总有人过分乐观地去

2、看多元化战略后企业的盈利而和规避竟争的优势，却常常忽视门己企业的齐种条件，以及为实现多元化战略后企业必须付出的各种无法预估的成本。比如现在的格兰仕集团，白介入空调和小家电业务以來，原有微波炉产品在国内外的市场占有率出现持续下降。尽管没有令人深信不疑的证据证明上述两者存在因果关系，但管理和财务资源因多元冲动被削弱却是不争的事实，因此笔者人胆预测，如果继续下去，格兰仕的微波炉“冠军''归属将很快易主。“格兰仕要成为无所不在、无所不包、无所不能、无懈可击的企业。”这是格兰仕集团执行•总裁梁昭贤在今年而

3、对媒体时说的话。观念引导行为，一个人有什么样的观念，都可以在其行为上表现得有迹可寻。梁总的“四无”表述，完全可以验证格兰仕集团为什么要走今天多元道路的心路历程。值得强调的是，许多人、可能也包括梁昭贤本人会认为，格兰仕涉足空调和小家电业务，事实上是一种横向一体化的战略模式，完全可以充分利用原先微波炉产品的设备、管理、渠道体系等资源，以期产生协同效应，这符合企业使命和企业上下共同价值观。听起來的确没错,但给人的感觉未免书生气十足，因为这仅仅是在理论上成立的观点，现实永远比理论要复杂。现实屮，横向一体

4、化是必须有一个前提条件的，那就是一体化战略的可能产物，在其相关领域内必须是尚未形成行业巨头或寡头，应该都是一些较为弱小的企业，只有这样才可以利用白己原先的管理、品牌或资本优势，很快在该领域里实现令人满意的效果。然而事实是，当格兰仕开始涉足空调和小家电业务时，在相关行业里早已强者林立，尤其是空调行业里有美的、格力等强人的竞争者。同吋，从实际惜况来看，格兰仕将自己的空调产殆利用自己原先微波炉的渠道实施分销，效果也很不理想，有人认为部分原因可能是集团空调事业部频频换帅有关。但笔者坚信，根本原因在于企业

5、不能将格兰仕微波炉“切换”到格兰仕空调上來，并没有从根本上改变消费者的］古I有认知—格兰仕微波炉深入人心。诚然如此，格兰仕期望在空调行业屮超越美的、格力等竞争者，必须有付出巨人努力和成本代价的心理准备，并把这—•腔热惜变为现实驱动力。因此当横向一•体化战略下的业务单位不能有效利用原先专业化战略吋积攒下來的企业资源，并不能与其形成协同和实质支持时，我们就有必要重新审视该战略决策是否妥当，或者考虑采取快刀斩乱麻的割肉方式使企业获得重生，毕竞这种横向…体化的实质是一种多元化。作为成长战略，专业化战略不

6、仅规划了企业成长的途径，也指明了企业资源效益的最人化道路，它的精妙之处在于可以使专业产品达到无人能及的丁•艺水平，并对能使其产品单件成本实现行业最低，以及在行业里占有绝对的市场地位。毫无疑问，专业化所造就的这些优势竟争力是其他竞争者梦寐以求的，可以成为企业发展、扩张和兼并的利器。同吋我们也知道,多元化战略可以使企业有效规避商业周期的风险，扩人企业盈利面，有多种业务单位可以给人以规模庞人的感觉，但更人的负效应是每种业务都显得不那么精干，具体表现在产品的技术、品牌的美誉度，以及市场占有率方面往往不尽

7、人意。严格地说，专业化战略是为企业如何获取生存和发展空间服务的，而多元化战略归根结底是为企业剩余资本寻找舞动空间服务的。在企业初创时期，专业化可以很快让企业成长起來,并成为行业的强者，但是否可以在成为“单项冠军"以厉就理所当然地向“全能冠军''方向发展呢！答案及其复杂。笔者的观点是，企业在专业领域里己经不能扩人规模了，已经到了“规模不经济”的地步了；产品单件成本因边际效用递减再也不能降低了；审场占有率也很难再提髙的时候；此吋的企业可以在保证专业业务资源不被占用，并保证原有市场占有率不会出现下降的

8、吋候，方能切入多元化战略，因为此吋企业仅仅是为剩余的资本作出规划，并不会T•涉或侵害原先业务的肌体，相反在协同效应的作用下，十分有利于原先专业业务的竟争力。那么，为何总有如此多的企业愿意过早地切入多元化战略呢？这源于一种急迫寻求资本扩张的冲动，实质上也是一种宵动。如果不能客观地判断竞争环境和预估未來资本可能实现的高度，以及不能有效整合专业业务与多元业务ZI'可的资源，也不能保证是否可以形成合力，那么这种多元化选择其实就是为企业埋下白我毁灭的祸根，概莫能外。笙者系WBSA国际高级商务策划师，国内知