财会总监的8大难题.doc

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1、第二讲 创造价值的根基和风险收益观 一、价值根基三角形分析 1、清晰的战略规划企业四个业务的管理,称为经营管理,企业经营管理中的财务运作是非常关键的。主要体现在企业如何搭配资金,需要财务部门做出投资决策;企业挣得了利润,要进行分红,支付利息等,需要做出利润分配决策。要把企业的投资经营、利润分配,还有融资管理结合在一起,解剖一个企业,因为它的财务和企业的发展是密切相关的。对一个企业的把握以及财务问题的解决,实际上就是对企业整个流程、整个经营业务的把握和解剖。 图2-1 创造价值根基三角形创造价值根基“三角形”代表了一种思想:要想解决企业价值创造问题,按照“

2、三角形”内各环节,一步一步打好基础,企业创造价值一定能实现。 一个企业的发展离不开战略规划,一个企业的财务发展也是战略规划指引的结果。 战略规划又叫做愿景,就是数年后,企业会达到一个什么样子,那时的利润额、资产总量、净资产数额、投资回报率,都有一个所要求的或者想象中的一种理想的状态。比如制订了五年战略,再把五年战略逐渐细化,在每一年中去实现。我们要建立以创造价值为导向的战略规划,如果一个企业不能够创造价值,那么这个企业就不应该继续存在;如果一项业务不能创造价值,那么该项业务就不应该去操作。 2、合理的组织结构及决策体系u 有条理清晰的财务组织模式财务部的

3、设置、业务范围、运营模式、设不设税务部、税务部应该做哪些工作,都是在组织结构中要解决的问题。有些企业的组织里,没有给财务提供足够的地位和空间。比如一些企业从来不设立财务管理的专门部门,他只有大的会计部,整个会计部的工作包括核算、管理、投融资业务,职能分的不细,造成财务工作非常琐碎,会计人员也就没有时间考虑企业发展的财务问题。跨国公司对财务问题的理解就要深刻得多,他们把会计和财务分开,会计做一些内部报表,而所有与财务有关的,全部有单独的部门。u 要考虑到其他与决策相关的组织模式,它们在创造价值中作用非常大 3、有效的管理制度和政策比如收帐管理,在企业应该建

4、立比较好的收帐政策;预算管理,要有个好的预算管理模式。 【案例1】2006年颁布的新会计准则体系有39项准则,几乎所有的会计业务,都能找到一个会计核算方法,把它纳入到会计体系核算中。但是,就是没有成本管理、成本核算的问题。因为成本是企业的内部政策,也就是说,成本核算方法、存货的计价发出,很多时候可以选择。采用平均法、分批法还是分步法,决定于企业产品的性质和企业的业务流程。它不是由国家制订的方法让你去用,因为成本是没法界定,成本中的空间非常大,所以,每个企业都应该建立自己的成本核算制度和核算的具体政策。政策在一个企业里,起着重要作用。 4、优秀的核心经营业

5、务和严格的内部控制程序这两块内容是企业创造价值的根基和核心,企业要创造价值,前提条件就是要有比较好的核心的经营业务。国家现在开始抓内控,会计准则已经到位,会计师的主要工作从现在开始就是抓内部控制。一个企业的内控可以减少企业财务上的失误、经营中的跑冒滴漏以及成本问题。 二、风险收益观分析 1、风险收益观:高风险,高收益。财务总监在决策时,要有风险收益观,即企业冒风险时,获取收益的可能性大得多,收益决定于冒风险的大小。需要注意的两点内容:u 冒了高风险,不一定有高收益;有了高收益,一定是冒了高风险;u 在决策时,要对风险和收益进行权衡,投资天才索罗斯的投资理

6、念是宁肯冒高风险,要获取高收益,他不要风险的权衡和收益的权衡,索罗斯成功了。但投资大家巴菲特的投资却非常谨慎,他在投资一家企业之前(主要是股票),必须对该企业进行财务分析,特别是自有现金流量这一指标。他说,如果一个企业的自有现金流量很好,就投资这个企业,相反自有现金流量不好,就不投资,这是他的投资理念。迄今的投资生涯中,巴菲特的年投资回报率达到了30%。在风险收益上,两个人都成功了。风险不可能完全规避,但可以考虑风险因素,决策的时候要有风险收益的观念。 【举例2:诺贝尔奖金中的风险收益观】诺贝尔留下一笔钱,以鼓励后来的科学家创造价值。最初几年,发奖金的时

7、候,基本上把本金剥蚀了。因为诺贝尔留下的这笔钱,没法创造收益,不敢拿去投资,怕投资有损失。后来有人提出,这笔钱不能不动,钱要流起来,于是委托美国一家投资公司去做。这家公司当时作了一个许诺,才接下这个项目,他说,我能保证每年发放诺贝尔奖金的金额,是利息发的,就是这笔本金创造的利息,本金不仅不会减少,还会让它增加,到最后真的达到了这一步。今天来看诺贝尔奖金,如果从财务角度讲,就是一个永续年金。在诺贝尔奖金里就引入了风险收益观。 马克思的经济学讲:商品的价格由商品的价值决定,商品价值由包含在商品中的劳动决定,并且商品的价格,会围绕价值上下波动,不会离得很远。经

8、过在市场经济中验证,这句话不完全正确,正确的说法是,决定商品价格的是供求关系,而

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