人才选拔培养：相马后必须赛马.doc

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1、人才选拔培养：相马后必须赛马“相马”和“赛马”   赛马场上，一声清脆的发令枪响，只见各位选手和坐下骏马箭一样飞向终点。一番激烈的你追我赶之后，终于有一匹马脱颖而出，率先闯线，夺得冠军。——这就是我们熟悉的“赛马机制”。但是，竞争上岗是另一番景象：发令枪响后，选手没有往终点跑，而是轮番走向讲台，开始“竞争”：我准备获得冠军，我的优势是什么，我以前曾经受过什么专业训练，曾经得到过几个冠军，如果今天让我跑，我准备用什么策略保证拿到冠军。说完之后，“裁判”开始提问：如果遇到这种情况你准备怎么办？……最后，各位“裁判”开始评分，得分最高的，被宣布为冠军。——这就是我们熟悉的竞争上岗。显然，这不是真正意

2、义上的“赛马”，这仍然是“相马”。只不过，由传统的一个伯乐“相马”，变成了一群伯乐“相马”。既然仍然是相马，为什么还有这么多的组织竞相采用这种方式？为什么有这么多的人把它称为“赛马”机制？为什么确实还取得了很好的效果？这里有没有充分的理由？我们认为，虽然它不是真正的“赛马”机制，但是，因为其特有的“群体相马”形式，注入了某些“赛马”的因素，还是带来了某些机制上、心理上的变化，取得较好的效果还是有充分的理由的。 一、   竞争上岗被普遍采用的理由   按照真正的赛马机制，组织在选人时，应该让所有的竞争者在该岗位上都试用一段时间，最后留用实际业绩最好的人。显然，没有哪一个组织会傻到如此程度。大家只

3、能根据每一位竞争者在其他岗位上的表现、教育和知识背景、性格特点、群众反映等推测是否具备该岗位的要求，是否能够胜任该岗位的工作。实际上，到目前为止，这种根据“推测”选人的做法仍然十分普遍：组织部门对干部的考察，就是利用政治表现与群众基础（德）、工作作风（勤）、能力与知识背景（能）、原岗位实际业绩（绩）等方面对干部进行综合评价，其假设是“只要上述几个方面都做得很好，到这个岗位一般也能干好”；猎头公司对人才的“猎头”，实质上，也是采用“推测原理”。例如，甲公司委托某猎头公司招聘一位财务总监，猎头公司是从乙、丙、丁等企业的现任财务总监中找条件最符合要求、自己又有意向的人向甲企业推荐。显然，这种“推测”

4、成功的可能性更大，因为它是从其他公司相同岗位上寻找最适合的人。这就等于把在其他同层次的赛场中得到冠军的人，聘到本赛场进行比赛，获胜的希望当然更大。    但是，企业的大多数一般岗位，不可能用猎头公司的这种方法，从其他企业相同岗位上把合适的人“挖”过来；组织部门的选人方法，在目前又出现了极大的“信任危机”，被很多人认为里面有“暗箱”操作。这种情况下，竞争上岗这种方法才闪亮登场，逐步成为企业首选的选人方法。其中的原因在于：1、                       因为竞争上岗尽管是相马，但毕竟是由一个伯乐“相马”变成一群伯乐相马。相马时伯乐们再也不能按照自己的喜好和标准，而是使用统一的标准

5、；再也不能随意相马，而是按照规定的程序相马；是否是千里马，再也不是自己说了算，而是综合大家的意见……这一切，就保证了基本的公正性、公开性；2、                       因为是一群人在相马，每一个人的评价分数都只占很小的比重，而且，通过“去掉一个最高分、去掉一个最低分”，偏离很大的评价分数从结果中被剔除了，这又保证了结果的公平性和公正性；3、                       在竞争中，虽然不是以“跑”获胜，而是以“说”获胜，但是，说的内容是事先规定的：素质的优势、劣势、原岗位的业绩、对竞争岗位的职责认识、对竞争岗位目前工作存在问题的分析、自己上岗后的工作思路、现场

6、对评委和听众提问的答辩等等，所有这些，对竞争者的素质，确实是一个综合检验，这种检验虽然不能保证百分之百的准确，但是80%——90%或以上的准确性是有把握的；4、                       评委的组成及结构也是一个关键因素。一般在中高层竞争上岗中，评委有三部分人组成：外部专家、高层领导、职工代表，这三种人各占三分之一。事实上，他们在对一个答辩者打分时，外部专家因为不了解答辩者的实际素质，只能主要以现场表现和根据言谈举止对答辩者的素质的判断打分；高层领导虽然也看现场表现，但是，因为了解答辩者的实际素质，实际上是综合了了解到的实际素质和现场表现进行打分；职工代表当然也会看现场表现，

7、但是，往往是综合了现场表现与对答辩者平时的了解打分，实际上从一个侧面反映了群众威信。当把这三种人的分数进行综合时，就等于把三种角度的考察进行了综合。因此，从这个角度来说，“答辩分数只反映了现场表现，不代表实际能力”的说法是没有太多根据的。   综合以上四项理由，竞争上岗虽然总的来说是相马机制，但是，由于是这种特有的群体相马机制，使之拥有了某些“赛马”的要素。也就是说，按照这种相马机制相出来的冠军，