新奥集团薪酬改革介绍.ppt

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1、（2004年12月23日，北京）新奥集团薪酬改革介绍新奥集团人力资本中心副总经理　　郭伟目录新奥集团基本情况1薪酬改革目标与实施2新奥集团致力于创造高品质的产品与服务，努力成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的能源企业集团。新奥集团创建于1989年，总部位于河北省廊坊经济技术开发区，是一家以清洁能源开发利用为主要事业领域的综合性企业集团，主要产业为城市燃气、能源装备、生物化工、能源化工和房地产开发等。截止2004年6月，集团拥有员工15000余人，总资产98亿元，80多个全资、控股公司和分支机构分布在国内50多个城市及香港、墨尔本、伦敦、波士顿等国际都市。新奥集团介绍新奥

2、集团董事局策略委员会发展委员会督察委员会人本中心文化中心信息中心财金中心投资中心能源装备生物化工能源化工城市燃气房地产业新奥集团组织结构王玉锁，新奥集团董事局主席。天津财经学院管理系企业管理专业毕业，硕士研究生。任九届、十届全国政协委员，全国工商联副主席，中国民（私）营经济研究会副会长，河北省政协常委、河北省工商联副会长、廊坊市政协副主席、廊坊市工商联会长。获国务院民族团结进步模范、中国光彩事业奖章、河北省优秀企业家、河北省劳动模范、河北省十大杰出青年、河北省企业改革标兵（金帆奖）、河北青年“五四”奖章、河北省光彩之星、河北省十大杰出青年民营企业家等多项奖励和荣誉称号。新奥集团董事

3、局主席王玉锁新奥集团董事局主席杨宇，新奥集团总裁，威远集团董事长，1957年出生，毕业于中国人民大学，获货币银行学硕士学位，曾就职于国内上市公司中油龙昌（集团）股份有限公司，任执行董事兼常务副总经理。新奥集团总裁　杨　宇新奥集团总裁新奥集团四年来的资产与收入增长（亿元）新奥集团拥有职业化的管理团队，其中博士15人（海外归国人员9人），硕士96人（MBA50人，主要集中在清华大学、北京大学、中国人民大学、南开大学、浙江大学和中山大学等院校），硕士及以上学历人员占管理团队总人数的35％。新奥集团管理团队学历结构图表目录新奥集团基本情况1薪酬改革目标与实施2主要矛盾具体表现解决思路多元化

4、经营与集权式管理的矛盾1.集团拥有城市燃气、能源装备、生物化工、能源化工和房地产开发四个产业集团;而由于相对集权式管理，在薪酬上要求统一性。2.缺乏多条职业通道。根据人员性质明确五套薪酬方案；构建薪点工资形式，不同产业具有不同薪酬要素，在分配形式上统一到薪点中；不同产业具有不同薪酬水平，通过薪点值进行调节。新奥集团薪酬改革目标与解决思路人员能力与分配之间的矛盾1.企业发展主要倚赖于部分人员能力，还属“能人经济”；2.由于大量并购国有企业，薪酬差异未拉开，只有3倍，只好通过暗补和年终奖的形式解决。建立基于能力的分配体系，明确薪酬对员工能力提高的牵引作用；建立薪点表，理论最高-最低薪酬

5、差距拉至50倍；逐步消化暗补与年终奖带来的财务巨大压力。价值创造与价值分配之间的矛盾1.价值评价仍基于职位、能力、业绩、上级印象、市场等综合因素；2.价值分配与所承担职责不匹配。通过职种、职位价值评估实现价值分配与所承担职责的匹配；逐步从“综合平衡”向“价值创造”过渡。主要矛盾具体表现解决思路薪酬结构存在内在矛盾1.各薪酬项目付薪要素不明确;2.各薪酬项目结构不合理。整合薪酬项目，明确付薪要素；重新调整各薪酬项目比例。新奥集团薪酬改革目标与解决思路薪酬与绩效不挂钩的矛盾1.薪酬总额没有与企业业绩挂钩；2.企业经营压力没有体现于各级员工薪酬；3.绩效导向不明显。实现企业薪酬总额与企业

6、当期业绩的挂钩；通过“浮动薪点值”实现员工薪酬与经营业绩挂钩；重新设计薪酬与绩效挂钩形式。企业自定福利与社会保障体系的矛盾1.为激励企业高级人才，自定有车辆配备、商业保险、特殊供房、住房基金等福利项目；2.自定福利与日益完善的社会保障体系之间的矛盾。根据“社会化”的基本原则，进行全面福利制度改革。一、基于薪点的薪酬分配主要针对经营管理层员工，通过谈判以合同形式确定其基本年薪；月基本工资参照职能工资制，与约定月薪差额部分以暗补解决；完成年初设定目标后，以年终奖形式进行事先约定的业绩奖励。谈判年薪制新奥集团五套薪酬方案主要针对普通职能员工，根据职种、职位评估确定其基本薪酬水平，体现为薪

7、点；月基本工资分为固定、浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩效考核挂钩；年终奖按企业年终奖总额分配。职能工资制主要针对销售类员工，分为底薪与提成两个部分；底薪依据员工能力确定，提成依据企业销售激励方案确定；此类人员一般没有年终奖。业绩提成制主要针对生产一线员工，分为固定、计件（时）工资和年终奖三部分；固定工资确定原则与职能工资制相同，计件（时）工资依据员工贡献和绩效考核确定，年终奖确定原则与职能工资制相同。计时计件制主要针对研发类员工，分为固定、课题经费和年终奖三部分；