集团有限公司薪酬管理制度(试行).doc

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1、.集团有限公司薪酬管理制度（试行）一、总则1、目的：（1）建立促进公司成长与发展战略的薪酬体系和薪酬政策，增强先进薪酬机制对加快集团发展的作用；（2）建立具有星信特色的价值分配机制和内在激励机制，实现星信事业的可持续快速发展；（3）进一步规范薪酬管理，满足星信集团逐步由全员雇员制向股份制转变的需要。（4）适应体制多元化的需要。2、基本原则：（1）业绩导向原则：把绩效考核结果作为确定薪酬的直接依据，雇员薪酬的增长与业绩考核的结果直接挂钩。鼓励雇员在提高工作效率和为星信做出持续贡献的同时，享受与之相符的薪酬待遇。（2）效益优先，兼顾公平的原则：不在价值分配上搞平均主义，薪酬必须向

2、为星信持续创造价值的雇员倾斜，向关键职系和关键岗位倾斜，对雇员所创造的业绩予以合理的回报。（3）可持续发展的原则：薪酬的确定必须与星信集团及星信的发展战略相适应，必须与星信集团及星信的整体效益提高相适应。通过有竞争力的薪酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高星信集团及子公司、合作经营机构的核心竞争力。3、适用范围所有集团公司、子公司、具有经营权的合作经营机构非计件工资的职位都适用于本制度。精选word范本！.二、薪酬模式1、薪酬模式根据职位评价的结果和公司的具体情况，将公司的主体薪酬模式分为两大类：（1）职务职能制薪酬模式：职位评价结果在第4职等（含第4职等）以上的职

3、位为采用“基本工资+绩效工资”的职务职能制薪酬模式。（2）岗位绩效制薪酬模式：职位评价结果在第4职等（不含第4职等）以下的职位采用“岗位工资+绩效工资”的岗位绩效制薪酬模式。2、薪资结构（1）职务职能工资制薪酬结构，见下表：基本工资与绩效工资比例6：4基本工资薪点值60%季度绩效工资薪点值40%-60%年终绩效工资薪点值40%-60%注：季度绩效工资总和：年度绩效工资=5：5l以上比例可作为公司计算薪资总额的依据和通常情况下的分布比例，但具体到每个职位与个人，不一定完全按此比例执行。l实行职务职能制的职位，每一薪点所代表的实际价值由公司根据具体业务完成情况和效益情况制定。（2

4、）岗位工资制薪资结构，见下表：基本工资与绩效工资比例9：1+1基本工资薪点值90%月绩效工资（绩效工资+绩效月奖）薪点值10%+薪点值10%年终绩效工资（年度绩效工资总和+绩效月奖总和）*10%注：月绩效工资包括绩效工资基数（薪点值*10%）和绩效月奖（薪点值*10%）两部分。●绩效工资基数由集团公司根据任务情况和实际效益，每月5至8日在月度经营生产分析会上研究确定，9日向职工公布。●月度绩效工资系数和年度绩效工资系数根据相应绩效考核时段的考核结果确定。精选word范本！.三、职等薪等1、职系职等的划分：（1）集团公司（含子公司、具有经营权的合作公司、具有经营权的控股公司）的

5、职位划分为管理、技术、专业行政、操作四个职系；（2）依据职位评价要素和已形成的职系，确定各个职系的“职等”，集团公司的所有职位共分为6个职等；（3）由各职等内部的职位序列，形成不同“职级”，具体划分结果如下表：职等管理技术专业行政操作1管理1级2管理2级3管理3级技术1级4管理4级技术2级专业行政1级5管理5级技术3级专业行政2级操作1级6管理6级技术4级专业行政3级操作2级2、薪等薪级划分（1）为了保持薪酬制度的灵活性并且与考核制度联动，公司实行职务职能工资制的职位划分为6个工资等级（薪等），每一薪等下设20个薪级。（2）工资等级确定的依据是职位等级，即各类职位对公司战略目

6、标实现的“相对价值”，职位等级越高，相对价值越大，薪酬等级越高，详见下表：薪等职等1234561★2★3★★4★★5★★6★精选word范本！.（3）为职等和职级设计对应、固定的薪值，形成薪酬等级表。薪值在各职等和各职级之间保持着一定的等差和级差，职等越高，等差和级差越大，见下表：薪等薪级123456起薪1234567891011121314151617181920级差X=50X=60X=70X=80X=90X=1004、等级进入基准（1）新进雇员试用期结束后，其工资等级的确定程序为：首先确定其职系，然后按照职位评价标准确定其职等，最后根据其能力、经验和学历确定其薪等和薪级。

7、（2）公司现有雇员和非应届毕业生、被录用新职位的雇员，主要根据其应聘职位（岗位）的性质和工作经验，在本制度规定的薪酬等级区间内，以协商的方式决定其薪等和薪级。5、等级调整（1）雇员常规情况下基本工资原则上每半年调整一次，表现突出并取得优异成绩的雇员，可由雇员所在单位推荐申报，经集团公司精选word范本！.办公室政策审核通过后调整。（2）工资调整与同期半年度考核结果直接挂钩，依据同期半年度考核的结果，确定其工资等级的升降；进而确定其新的工资等级，工资等级所对应的薪值，即为其新的工资水平。（3）薪级调整办法