销售管理案例分析.doc

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1、韦尔科分销商（WellcoDistributors）考虑一个多样性的计划案例简介背景韦尔科（Wellco）公司是在美国中西部五个州（俄亥俄州、伊利诺斯州、印第安纳州、衣阿华州以及密苏里州）出售液压工业用品给原始设备制造商和零售商的分销商。韦尔科在它服务的每个州拥有10个不同的液压制造商并雇佣了25个销售代表，差不多每个州5个销售代表。负责监督这25个销售代表的是科林·弗尔（ColinFurr）。弗尔从位于印第安纳州曼西的鲍尔州立大学(BallStateUniversity)的专业销售人员方向毕业以后在辛辛那提州和俄亥俄州的宝洁

2、开始了他的销售生涯。弗尔感觉在宝洁的训练和学习是他职业成功的重要要素。然而，在宝洁做了10年销售后，他在韦尔科得到了一份工作从而在印第安纳掌控了一片销售领域并且挣到了更多的钱。5年前，弗尔成为韦尔科绩效最高的销售经理并且迁到了位于芝加哥的中心办公室。问题整体而言，韦尔科的销售收入已经在许多大的公司中停滞不前。对于弗尔来说这很明显，从他在此公司工作十年来，该公司的买家和客户基础发生了很多变化。现在更多的公司已经是外商拥有的了，尤其是那些位于大城市的克利夫兰、芝加哥、印第安纳波利斯以及圣路易斯之类的公司。此外，韦尔科的销售报告说，

3、当访问大客户的时候，他们开始遇到更多的妇女和少数族裔的客户们。最近在对一个圣路易斯的制造商的销售访问中，在询问为什么他们对韦尔科采购大量下降时，一个采购经理对弗尔指出，韦尔科的销售队伍与其他的竞争者相比，看上去都是白面孔。弗尔很清楚韦尔科的销售队伍不是多样化的，但是这样的评价还是让他很吃惊。当弗尔开着车返回芝加哥的办公室的时候，他一直在他脑海中回忆着那个评论。他反思出了为韦尔科公司工作的25名销售人员的构成，都是白人、中年、男人。直截了当的说，多样化的销售队伍还没有来到韦尔科。弗尔相信这就是关键问题。第二天早晨，他向韦尔科的人

4、力资源经理要了一份韦尔科公司销售人员的人力统计，包括对过去十年间公司中女性、非裔、亚裔、拉丁裔的销售人员的统计。第二天人力资源部给了弗尔一份报告（如图表1）。正如表中所显示的公司的现役销售人员全是男性，平均年龄49岁，并在公司中有着12年的工龄。其中六个是退伍老兵，两个是越战老兵。从公司建立开始，韦尔科共雇佣过两个非裔销售人员。两个人都在初次绩效评估后就走了。报告中还提到有一个亚洲人和女性曾在十年前被雇佣。两个人都被高薪挖到竞争者的公司去了。在弗尔管理的这五年，公司没有雇用过少数裔的员工，也没有老员工离职。现在韦尔科有三个空出

5、来的销售人员职位。第一个职位在芝加哥，当地的销售人员要与一群来自日本、德国、英国的经理来往。另外，许多工程师和客户要么是在外国出生的人，要么是少数族裔美国人。第二个职位在印第安纳的曼西，在当地需要联系的主要是本土美国人。在第三个销售区域位于密苏里的圣路易斯，当地的人口统计结构与芝加哥类似。精选范本,供参考！图表1韦尔科销售队伍的人口统计情况销售员数：22平均年龄：49（26岁到65岁）在公司年数：12年（1到26岁）性别：男，22；女：0教育程度：研究生：2；学士：14；专科：6退役军人：6越战退役军人：2残疾退役军人：0白人

6、：22非裔：0亚裔：0拉丁裔：0弗尔思考他应该做些什么来提高销售人员的多样性。对这样的改变会有哪些有利和不利因素？弗尔也知道这样正式的人事政策需要高级经理们的支持。他应该怎样向他们说明这个想法？弗尔还得做一些涉及多样化销售团队建设的其他决定。首先25名销售队伍中引进多少比例的女性和少数裔销售人员才合适？现在有三个空出的职位，而韦尔科的年平均职工流动率在10%到15%。因此，弗尔想知道他是应该在底下的几年中只招聘少数群体员工，还是应该有选择性的增加一些高质的少数群体销售人员。是否这样最好，即招聘最优秀的应聘者，而不管他们的阶级、

7、性别、宗教、国籍，只是在所有条件都一样时给少数群体应聘者一些偏重？弗尔还想知道吸引有经验的和刚从相关专业毕业的销售人员有多大困难。对弗尔来说，另外一个困难就是怎样吸引少数群体销售员人到现在空缺的职位上来。以前，应聘者邮寄他们的履历到人力资源部或是有韦尔科的销售人员推荐应聘者。弗尔想要确保高质量的少数群体销售人员来应聘他们的职位，但他不知道到哪里怎样招聘到他们。在最近的研讨中，一位在北伊利诺大学教授专业销售的客座演讲者建议韦尔科与大学的专业销售项目合作，向少数群体提供暑期实习的机会。弗尔也不知道这到底是不是一个好办法。第三个要考

8、虑的方面就是招聘过程。弗尔感到经理们需要关于多元文化的培训，这样可以确保他们适应多元文化环境下的工作，尤其是在招聘中。应该向少数群体应聘者提什么类型的问题，应聘者对基于他们文化的问题会有什么样的反应？当读到一本题为《在其他文化中销售》的书时，弗尔得知来自不同文化的买家会根据自