销售项目管理体系案例分析.doc

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1、.北京沃德集团—“销售项目管理体系”推行之路案例背景介绍公司简介：北京沃德集团（以下简称“沃德”），是以无负压供水设备为核心产品，集研发、生产、销售为一体的高新技术企业，公司依靠自身强大的科研实力、销售团队现成为供水行业的龙头企业。市场竞争态势：在市场方面，仍面临着激烈竞争，从行业竞争发展态势来看，无负压供水设备厂商按专业性大致可分3个梯队，第一梯队专业厂商，例如：沃德、青岛三利，产品质量过硬，技术先进，实力雄厚，服务口碑良好；第二梯队水泵厂商，例如：上海凯泉、杜科、南方等，工厂厂区规模大，专业生产车间小，主打

2、性价比为主。第三梯队本地非专业小厂商，例如北京金龙泉等，外观模仿第一梯队，以低价竞争为主。从市场占有率来看，第一梯队占到51%，第二梯队占到38%，第三梯队占到11%。沃德集团为了应对激烈的市场竞争，公司领导层也在冥思苦想积极寻找巩固领先地位，拉开差距，突出品牌优势的好方式，好办法，特别是通过销售管理拉开与竞争对手差距。面临问题：如今沃德面临着如下问题。第一，市场项目资源人员分配不均。即在不同城市，不同区域，由于项目资源分布不均，业务人员日常页脚.所跑区域也比较集中，分配项目也比较集中，因此有的销售人员负责的区

3、域较好，分配项目就多，有的销售人员，负责的区域较差，分配项目就少；第二，项目签单周期长。即供水设备的采购与房地产施工进度有密切关系，因此跟进一个房地产项目供水设备的采购小到半年，大到2年甚至更长；第三，人员成长缓慢。因为受到项目签单周期长影响，部分员工面临着，长期没有业绩的困扰，若最终长期跟进没有结果，则很容易失去斗志，影响心态，甚至流失。提出“销售项目管理体系”：为此，在2013年初针对这些问题，沃德李总在多次小范围与公司高层交流无果后，最终自己凭借多年经验，总结提出推行“销售项目管理体系”的解决方案，以此解

4、决对外面竞争，对内管理的局面。在动员大会上，李总讲到：“公司经过来5年快速发展，现如今面临着是要更高的业绩，随意化销售，还是要科学性管理，规范化销售，我们必须要做一个决策。销售项目管理体系就是我们销售管理走向规范化的第一步，也是重要一步。”推行的第一年：各分公司在接下来的半年内各自按照自己的理解执行，虽说总部也进行了相关培训，但大部分员工仍不适应，使用电子表格进行项目录入、项目分配、项目统计、项目分析等，甚至还有个别分公司的员工讲到：“销售项目管理体系是总部对分公司对一种远程监控”。在此期间，沃德高层一度因为执

5、行效果不佳，开会批评过一些分公司，也一度因为其他企业管理事项，搁置过一段时间，降低了关注度。2013页脚.下半年，约有1/4分公司开始慢慢适应电子表格的填报分析，但整体效果差强人意且主动性不强，有人管就紧张一些，没人管就不执行了。推行的第二年：面临这种情况，总公司已经深刻意识到事情的严重性，经开会讨论得出公司整体推进方向没有问题，是方式、方法出现了偏差，为此决定引进高素质职业经理人来加强管理。2014年初从GE聘来一位营销总监王总，主抓销售项目管理体系推进与执行。王总经过充分调研后，包括SWOT分析。召开了由营

6、销总监王总牵头，公司高层领导全体参加的销售项目管理体系执行研讨会，在会上，王总充分调动了群体的力量与智慧，发挥群策群力，让每个人各抒己见，对目前销售项目管理体系执行中存在的问题、产生的原因、如何制定方案，如何选择方案等方面进行深入探讨，最终在多位高层领导共同决策下，确定了下一阶段推行方案。由此，公司发布三道指令，第一，将公司级别所有管理事项纳入管理清单，按重要性优先级区分，坚持要事先行，避免精力集中在那些不重要的事情上。第二，每周召开由王总牵头，大区总监参加的销售管理会议，讨论各分公司销售项目管理执行情况，会后

7、层层再开会，同时加强会后落实，讨论与效果反馈。第三，销售部门统一执行PDCA模型，按照计划、执行、检查、再处理的步骤对销售项目管理体系进行执行。于是，经过一系列的调整，大部分分公司已能够熟练的掌握表格填报与应用，同时也有1/3优秀分公司展示出了高超应用水平，直接对销售业绩带来了巨大促进作用。页脚.现行效果：至今，该销售项目管理体系顺畅执行2年，间接推动了公司业绩由2013年的2.06亿提升至2015年的5.18亿。项目签单周期由2013年的13个月，降低至2015年的10.5个月，同时也培养出了一批具有科学管理

8、意识的销售管理人才。案例分析通过该企业管理的实际案例，下面从企业管理决策、管理金字塔模型、企业时间管理、企业管理SWOT分析等四个角度来进行综合管理分析：一、企业管理决策从案例中可以看出，沃德在面临一系列竞争与管理的问题，率先由董事长李总以个体决策的方式推行销售项目管理体系，但因种种原因推行效果不佳，而后在营销总监王总上任后，以群体决策的方式，找到了最佳推行销售管理体系方案，并最终取得