资源描述：
《知人善任PPT.ppt》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。
1、欢迎您参加“招聘实战工作坊”BBI高级培训顾问:杨小隆(George)曾担任大型外企人力资源管理职务多年，熟悉国际人力资源管理的操作方法和体系，熟悉中国的劳动法律法规，有亲身经历的案例，创造了独特的管理工具。工作背景:大成东北亚集团总部人力发展经理中贸联万客隆商业有限公司总部人力资源总监中外运天地快件有限公司全国顾客服务经理北京王府饭店人力资源部经理,高级翻译,项目主管,特别助理北京外国语师范学院英语系讲师,毕业班论文导师美国麻省大学波士顿学院讲师,研究项目负责人擅长领域:人力资源管理客户服务教育背景:美国麻省大学波士顿学院双语跨文化专业硕士招聘中的问题和原因问题的表象问题的产生根源您的
2、解决方法观察能力的实践（VCD）营运过程中，动态的人力资源管理战略导向、营运一线导向，提出的新视角注意发现行动群体中人的不同差异重审“标准”的“工具”用人部门的“人力资源”配型，你明白吗？大家观看影片后，期待您的观察发现和点评人力资源部如何做到“与用人部门视角”一致？学会“提出问题”就这短片的有关提问：招聘中我们所熟悉和不熟悉的我们熟悉的：我们不熟悉的：人力资源部关注的“专业”素质招聘、录用的正规流程、面试政策、测评工具系列化的招聘“筛选和甄选”体系空缺岗位的提前确认和通知该岗位明确的“职位说明书”该岗位在整个组织中的位置、工资水平用人部门安排的上班日期，此人能否保证人力资源部负责的入职
3、培训活动劳动合同书、试用期一线部门关注的是什么？Askconsultants/operations举例：什么时间能上班？是否能很快纳入现有的一线团队？能否很快熟悉现有的业务操作？是否真的具备产生绩效的能力？NoFrill，是否务实、高效？仅仅一项专长、还是有继续开发的潜力？工作外有没有分心的事情？熟悉的工具,能帮忙找对人吗〖职位说明书〗多层面的面试安排测评工具用人部门经理的面试意见工资和福利、档案调动背景情况调查〖求职申请表〗面试挑战JD:“公司培训经理”练习：详细描述如同真实JD在学员和顾问公司在座人选中挑选核心竞争力资质描述 为什么也不能保障“选材”正确？请参考〈HRCC〉与〈HR
4、JC〉讲义集思广益：您的点评？WhatisWrong?个人写作、集体呈现(5分钟准备）根据您在企业的实际工作经历，描述一个在“培训经理”位置上，最理想的“任职者”面貌－注意使用如下的分类项，头脑中要有具体人的原型（不是“应当”而是“曾经有过”）：人格特征征和个性个人做事风格学习和变革的适应对该职位的突出贡献明显的优点价值观和文化写作游戏：描写你的伙伴也可以选择一个现场的顾问作为原型。描写目的是：针对您命题的一个具体空缺位置，决定此人是否合适－不必看〖个人简历〗，不必打探“最高学历”排行榜:“物以类聚,人以群分”论证时，一定要客观标准是:您相同类型的团队中大多数认可！不同工具的各自用途〖职
5、位说明书〗〖公司核心竞争力资质标准〗〖岗位任职者资质标准〗“行为导向的面试”的适用范围“性向性测评”的意义和可信度“面试过程的各种行为观察标尺和标准问卷”联合面试和共同决策机制人力资源管理黄金定律 -3R宗旨RightPeopleRightTimeRightPosition合适的人选在合适的时间安置在合适的岗位工作动力配合工作性质的配合:--工作性质和责任.能否给予满足感机构性质的配合:--机构的运作模式以及价值观,是否能够提供恰当的使之满意的工作环境工作环境的配合:--能否适合员工的年龄,性别,个人需要组织冰山表面形式（公开的）目标，技术，结构财政资源，技巧与能力内在形式（隐蔽的）态度
6、，交往模式群体作用个性，冲突职业锚（EdgarSchein）技术或功能型：厌烦管理他人,喜欢技术.管理型：管理他人动机,分析/沟通/情感能力.创造型：创新,一个属于自己发明的东西！自主独立型：咨询专家,小公司合伙人.安全型：长期职业稳定,养家糊口,就近.一线部门人力资源规划雇用编制营业高峰平均时段营业淡季目前差额+/-A类型人员B类型人员C类型人员职代部门空缺管理现有空缺潜在离职者A岗位:B岗位:C岗位:D岗位:雇用存活期首要离职原因形成(人才订单)中“人的描述”体能智商(IQ)情商(EQ)性别,年龄气质耐力爆发力学历,学位反应,效率人际关系独立,共生X性优先最低年龄血型内外向今天就“招
7、聘”学到的新东西如何想到用人部门的所想，标准一致，标准能够书面勾画，达成共识基于组织发展的流程业务部门和一线经理的伙伴推动整体企业拓展思维及计划企业远景、使命、业务发展目标、核心价值观创造价值和优化的企业业绩成果制度、流程和工具素质和能力提高团队建立和发展文化进展和管理人才管理和发展组织流程、结构的设计运用学习作为推行媒介运用学习作为推行媒介怎样理解“增加价值”value-adding?0价值部门设立时/存在的价值增值贬值动作/行动
