PM管理模块.ppt

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1、项目模式是矩阵模式的一种特殊模式项目组成员受到双重领导，项目经理负责成员的工作安排，专业部门经理负责所属成员薪酬管理及个人发展。项目成员向项目经理负责，专业部门负责成员的培训并为没有参加项目组的员工提供一个平台。典型的矩阵模式项目管理模式差别项目模式将权力下放到第一线，责、权、利高度统一，以客户为中心，可以调动员工的积极性，提高服务质量，更好地满足客户需求典型的矩阵式可以让员工在专业部门获得更多更好的培训，并保持专业化的优势项目管理是未来的浪潮新的业务不断出现业务运作特点不一致项目周期长短不一业务复杂程度不一客户要求不一采用项目管理的企业其业务具有以下特点

2、：——通用汽车公司技术与培训部的一位内部资讯官员说。项目管理不是一个新鲜的管理方式，已在很多行业、公司成功运作过。在IT业中，项目管理被广泛采用，IBM、微软等公司因此获得了极大的成功。项目：在有限的时间和资源条件下，必须明确各相关要素之间的关系典型的项目要素时间限制资源限制不确定性（工作量、时间、成本、可得到的资源及权力）项目的重心和范围将会有偏离的危险，要避免把子项目当作整个项目项目组/团队是临时的项目结束后，项目经理不再具有管理团队成员的权力项目的重心、信息及主要矛盾常发生变化，需要有一系列的管理过程识别需求提出解决方案执行项目结束项目市场部、产品经

3、理、公司高层通过主动和被动方式识别业务机会定义需求性质：培训、外包、信息服务等准备需求建议书，从客户的角度论证所需做的准备工作制订需求建议书，提交给客户项目经理提交申请书：项目工作范围、成本、时间表、工作目标客户评估合同提交及批准，申请相应资源，组建项目组签定合同项目经理制订更详细地进度计划表、预算、项目目标执行项目计划；按计划执行，并根据变化作出适当调整财务部负责成本预算监督，总裁办负责进度监督项目经理向总经理汇报提交内部的项目后评估市场部收集客户反馈信息项目经理确保客户应付款项收到项目经理提交项目完成报告，备案，建立知识管理系统项目运作模式保障项目有序

4、进行需求建议书的提交合同签定项目目标完成阶段完成标志导致公司和项目组、项目组和中心平台在权限上产生冲突项目组之间的横向沟通较少导致公司内部竞争加剧，增加员工不安全感有可能产生谋私现象不利于经验积累和知识管理解决方法：1建立一个弱平台，协调项目组之间关系2项目组和中心部门权责划分制度化3提倡非正式交流4建立知识管理系统项目管理在运作过程中也会带来一些负面影响项目式组织在运作过程中，项目经理是成功的关键（一）“项目经理是我们所创建的组织中的核心人员。”——普华公司合伙人之一，威廉，1995年7月《幸福》杂志。“经理对业已完成的工作负最终责任，使一项工作在预算范

5、围内按时执行，一直是公司开展工作的关键”——ABB发动机项目经理项目经理的技能领导能力：参与和顾问式领导方式和有效激励人员开发能力：为完成项目对组员进行训练培养，鼓励创新人际交往能力：与成员建立良好的关系，保持和协氛围解决问题的能力；解决影响项目目标完成的问题处理压力的能力：保持冷静，幽默感应变能力：处理和控制变化项目经理的任命项目经理分为产品经理和项目经理。产品经理由总经理办公会年初确定资格，一年一次，项目经理由总经理批准公司高层争取的项目由总经理决定项目经理人选（一般从产品经理中选出）其它项目可由项目联系人担任临时项目经理或交给他人担任项目经理项目经理

6、的权力有自主建立项目组的权力，甚至可以从外部招聘有突出能力的临时组员有自主管理项目组的权力制定项目计划的权力在一定范围内，自主奖惩组员的权力在一定预算范围内，灵活使用项目经费（培训费等）的权力项目式组织在运作过程中，项目经理是成功的关键（二）项目经理的职责计划组织控制高度明确项目目标，就该目标与客户取得一致，并与项目团队进行沟通，达成共识，同时建立项目管理信息系统为进行工作获取合适的资源分配职责，管理项目运行，营造工作环境，直接指导安排项目运行设计项目管理信息系统，跟踪实际工作进程并加以比较和调整对项目经理的监督计划执行控制项目合同由经营委员会（大项目）或

7、总经理办公会（小项目）审核、批准；项目进度时间表提交总裁办审核；项目预算进度表提交财务部审核项目经理每周将项目情况向总经理提交报告项目进度时间表由总裁办监督，项目不能按期完成或发生变化，项目经理要提交报告说明；项目预算计划执行发生变化，向财务部提交报告说明和审核总经理项目式组织在运作过程中，项目经理是成功的关键（三）ABC各业务运作流程设计业务流程设计原则>业务自身特点>资源流动性强>员工积极性外部项目：项目可以为公司直接创造价值，强调以客户为中心，通过提高客户满意度来提高公司效益和提升公司品牌内部项目：项目可以为公司奠定长期持续发展的平台，强调以完成项目

8、目标为中心，以期提高公司人员素质，储备研发成果，提高公司知名度，建