经营理念与组织效能2013.6.17.ppt

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1、经营理念与组织效能彼得·德鲁克管理学院PETERF.DRUCKERACADEMY大纲组织效能的结构与内涵经营理念（思维模式）的重要性经理人的生产力与绩效组织效能的内涵：组织效能飞轮组织效能是组织中之动能，它能使组织中之成员以积极态度，去创新、突破组织环境及现况，促使组织达到战略目标。组织效能≠经营者（个人）能力组织效能≠组织中个人能力之总合组织效能经营理念（思维模式）报酬与激励员工能力营运结构组织效能的提升就是一种组织变革组织效能的动态管理过程经营者与经营团队应根据战略地定位，协助并驱动组织效能的改变，以有效支持公司未来战略绩效目标之达成，形成企业良性循环。经营理念（思维模

2、式）的重要性个人命运与成败思想语言行为习惯性格命运经营理念内部沟通决策标准制度规范企业文化绩效表现企业经营理念的重要性练习思维模式的意义思维模式（亦称心智模式），是根深蒂固于心中的许多假设、成见（思维上的惯性）。这些假设与成见源自于自身的成长过程，包括：从家庭、学校、社会、工作历练、经验知识应用等所积累而形成。这些假设与成见会直接影响个人对于所处环境、人际关系的解析，从而采取相应的话语及行为。思维模式与行为模式固化后，即形成习惯领域，它将反客为主的随时随地、不知不觉中就会跑出来控制我们的思想和行为。许多经理人收到“非企业文化经营所需的思维模式”所钳制，致使决策行为／标准上的

3、偏误，从而影响自己及组织的绩效却不自知。我们常成为“思维上的惯性”或“习惯领域”的奴隶而不自知；只有能够有所“警觉”时，我们才有可能做它的主人。影片赏析：剧情简述新英格兰电线电缆公司是一家历史悠久的电线电缆制造公司，过去在美国的内需产业中扮演要角，也历经了经济大萧条与两次的世界大战仍存活下来。然而，随着大环境的急遽改变，先进的光纤技术、电子系统出现，该公司持续亏损，荣景不再，回复往日光景的机会似乎微乎其微。于是，以董事会主席为首的现任经营派（坚持持续的努力经营、等待内需反转），与来自华尔街投资公司的市场派（也是大股东，支持清算转投资）二派人马，在股东大会上，上演了一场经营权

4、的争夺之站。思维模式的类别随着技能提升所形成、容易建立及改变，可透过认知、教导、训练、新制度引进做改变。个人受到从小到大所接触的家庭、学校、社会历练等长期教育／影响而形成。个人受到所处组织环境（主管言行、决策方式、企业氛围）所影响而形成。个人对特定宗教的深度信仰，进而影响其日常的思维模式与行为。文化社会性操作性公司学习性宗教性“经营理念”是通过经理人的管理行动来实践经营理念经理人的天职与责任经理人在企业人才管理的责任源头经理人的管理行动练习彼得德鲁克谈公司治理（德鲁克的公司经营理念）管理即“责任”。PeterDrucker此一“责任”指的就是：经理人能够深刻认识企业经营的本

5、质、认同公司经营理念；从而能够负担责任、承担责任（创造贡献）；经理人在创造贡献之后，公司能够给予相应的回报。经理人的天职与责任受雇于股东，在合理的情境下，用专业的知识与技能，以积极创新的态度，创造生产力的极大化，并主动排除所有困难及可能障碍，毫无借口地，对成果负起绝对的责任。经理人是传递、捍卫组织经营理念的关键角色。德鲁克论经理人的三种贡献在负责的工作上“交出成果”。要能捍卫组织的价值观为组织培养未来的人才专业经理人的定义受股东的委托，向企业及自己的专业负责。企业组织内的经理人就是居于领导者的角色，运用一系列管理工具如：确保组织内所有人员创造最大生产力，达到组织目标，并为结

6、果负绝对的责任。计划、组织、用人、授权、督导、沟通、考核、控制及激励等。专业经理人定义说明一个专业经理人不具体的去执行（不亲手／亲自地去做）“生产设备的制造或维修”、“销售工作”、“处理应收帐款或坏帐”等；而是督导、关心、引导这些的发生与完成（运用管理工具、透过他人来完成）。专业经理人真正做的事情是“抽象”却“极其重要（为所有人员创造最大的生产力）”的事方向界定、概念（复杂或紊乱现象）处理信息与资源分配符号（如职称、激励工具、公司形象）运用行为管理流程掌握与优化经理人在人力资源管理（人才管理）的责任与定位全公司每一位主管均为人力资源功能“执行”经理人依据公司人力资源管理政策

7、及制度，执行所辖部门的人力资源管理公司有100位经理人，就有100位HR执行经理人CEO与各级经理人，都是HR的执行经理人经理人的生产力与绩效组织绩效的来源目前经营范围（产品市场自然之成长）3年5年管理（目前产品）改善所获成长新产品创新及商业模式的转换来自战略的绩效营运改善绩效日常工作任务绩效管理之深层意义提高经理人的生产力有效区分部门绩效与个人绩效的差别发挥岗位职责的价值承接组织战略，创造组织整体生产力（向上负责，向前推进）落实创新的精神提供经理人高的报酬基础——高绩效、高贡献、高报酬的绩效文化练习战略绩效举例不