管理者将面对的问题.doc

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1、管理者将面对的问题   第一章第一章  基本管理技巧中的陷阱本章重点轻视兑现诺言无视员工的个性差异无视经验教训的总结批评时对人不对事无视事实，轻率批评下属轻易训人忽视营造相互信任的氛围疏于培养新人的自我管理的技巧轻视兑现诺言一、一、            诊断分析：言出不践，这是经常性的、随处可见的错误，长此以往，别人就会认为你这个人靠不住；如果他们对你不抱什么指望的话，就不会信任你；如果他们不信任你，就会小看你，避免与你打交道。二、二、            避免掉进陷阱的方法：1、1、 现时脱身：马上告知答案或说了立即去做。2、2、 避免再陷。工作环境的许多方面是你所不能

2、控制的，但你可以说你自己的话。无视员工的个性差异一、一、            诊断分析：很多规章制度，管理方法看起来适用于所有的员工，事实上没有一种能做得到；人与人是不一样的。有的想要自主权，有的则要你告诉他怎么样做；有人喜欢冒险，也有人逃避风险；有人喜欢舒适胜过所有的条件，有人只想出人头地；有的用工资的高低来评价工作，有的只看工作是否有发展。二、二、            避免掉进陷阱的方法：1、1、 现时脱身，这是无法做到的，了解员工的差异需要时间和精力，你要尽快着手做这事2、2、 避免再陷；了解员工的差异，学会欣赏员工的差异例外的情况：团队中的每个人都必须遵守工作制度

3、重点提示：任何的规则不可能具体到为每个人量身定做，管理者也不可能完全指望一个员工，而让其它的人混日子；管理中最困难的工作是平衡需求，一视同仁的对待下属，同时还要承认他们有差异，并且需要区别对待，不幸的是，从来也没有什么规律可循，全凭自己在工作中的体悟。无视经验教训的总结例子：“我并不希望在未经我同意就做出什么样的承诺”一、一、            诊断分析：这位员工从你这里学到了什么--------先得征求你的意见，但他也学会了不要独立思考。他并没有了解到征求你的意见为什么会这样的重要，同样也没有明白他的行为给团队带来了什么样的麻烦；你也没有了解到他在做错的时候是怎么想的。

4、谁也没有从中学到什么，相反的是员工学到了许多错误的东西。二、二、            避免的方法：1、1、 现时脱身；先确定你的情绪已经平静了下来，再把员工叫来，通过引导式的谈话的方式来了解你的员工当初之所以哪样决定的真实的想法。2、2、 避免再陷；首先要坚持原则和方向，又要让员工明白自己的错误，并且知道原因，员工的推理可能并不准确。3、3、 例外的情况：几乎没有。---------如果你能帮助每一位你的员工高效的学习，你已经踏上了成功的大道。批评时对人不对事诊断分析：改变一个人的性格是非常困难的，所谓“江山易改，本性难移”。当你把人的行为归结到他的为人上的时候，这使双方都

5、陷入了困境，员工的困境是他不希望改变自我，当然他也不知道该如何改变；管理者的困境是：他不相信员工能改变什么。如果管理者把注意力放在人的具体行为上而不是他的个性品质上，这本身就留下了改变的余地，只要我们知道什么样的行为需要改变，以及改变这一行为的原因，我们就有能力在很大的范围内改变自己的行为，员工也知道他该当做什么，并在做和不做之间做出决定。避免的方法：1、1、          现时脱身；只要人的行为不是来源于他的个性品质，并且管理者也不把这些行为归结为本质的原因，这些行为的本身就是可以改变的，但这需要时间。2、2、          避免再陷；一、一、     找出工作中具

6、体的需要改变的行为二、二、     用事实说话，利用有支持力的资料，你的判断远没有那些表明其行为缺点的资料有说服力，“我不认为”和“你本周已经迟到三次”是有天际之别的。一、三、     围绕问题展开讨论，不要从错误的行为讨论上跑题，你可能想找那样的话题，但是这应该在处理完一件事后二、四、     确认员工离开时是带动着改进的责任感的，不是要他尽力去做而是要他实际去做。有无例外的情况：没有。即使对最好的员工也没有。对一个好的员工也是要把重心放在工作表现上的。---------工作的表现有四要素：1、1、         工作者的动机2、2、         工作者的客观的行为3

7、、3、         组织对该当行为的支持4、4、         行为的结果你应当对你希望得到的行为的结果给予支持，你应该知道客观的行为的结果是什么。完成这四点，如果人你没有得到你想要的结果，你和你的员工就要找出他的行为的不足之处以及纠正的方法。此后，改正行为就成了员工自已的责任。所有这些都不要涉及员工的品质和品格，这是员工自己的事情，你和这位员工需要关注的应该是他的工作表现以及改善工作表现的方法。无视事实，轻率批评下属诊断分析：在没有了解事实情况下，不应该去指责优秀的员工；如此之举将会给整个工作群