深圳上员企业文化建设之实现目标需要思想飞跃.doc

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1、深圳上员企业文化建设之实现目标需要思想飞跃文章导读“做行业的领跑者”是万科一直坚持的目标。在未来十年，万科又何去何从？万科的回答是：未来10年的目标是“有质量的增长”。那么在企业文化咨询、企业文化建设、企业形象设计中，万科实现目标需要什么呢？此文将为您一一作答。实现目标需要思想飞跃：即提高资本回报、人力资源回报，提升客户忠诚度，加强产品与服务的创新，如果公司的资本回报、人力资源回报增加了，客户忠诚度提升了，产品创新、专利数增加了，公司目标就达成了——只要目标达成，1000亿元的销售收入应该就是必然的；另一方面，如果公司达到了“有质量的增长”，即使

2、未来由于某些不可抗力的影响，销售收入没有达到1000亿元，目标也已经实现了。即有质量的增长才是企业真正的目标。房地产业竞争你死我活，作为关于国计民生的行业，产业关联度又大，国家多次宏观调控，而万科一直在稳健发展。那么，从理念到现实，万科是怎样打通其中的沟壑？启动“磐石行动”，是万科基于对产品质量的追求于2003年开始的。尽管业界有不同的看法，但采用“磐石行动”以全面质量提升产品质量，对于未来三至五年是有竞争力的行动，这也是万科工程管理的发展方略。万科还确立以美国四大房地产开发企业PULTEHOMES（帕尔迪）住宅公司作为自己学习与赶超的目标——该

3、公司大约占据美国房地产市场4％的份额，1998年至2002年的销售收入平均每年增长39％、净利润平均每年增长23％。万科认为，向帕尔迪公司学习的内容包括：帕尔迪为何专注于住宅业务，又何以能持续53年保持盈利？在业务横跨美国27个州、44个市场的情况下，如何实施其跨区域经营？为什么在美国那样一个成熟的市场，其净资产回报率能达到18％、近10年来增长率达到同行业的2倍？为什么在帕尔迪新推出的项目中，老客户重复购买或推荐购买的比例高达47％，其何以能实现客户的终身锁定？万科为“突围”国内房地产开发商规模效应的“瓶颈”，还提出“精细化”和“产业化”的对应

4、策略。“精细化”，即在住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越。万科称之为“第二次专业化”。与此相应，万科还提出了三大策略：第一是客户细分策略——从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值、实现客户的终身锁定；第二是城市聚焦策略，集中资源，成为珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾地区三大区域的市场领导者，实现集约型扩张；第三是产品创新策略，走产业化道路，在细分客户的基础上形成住宅产品体系，建立万科住宅标准，通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比。以和谐、自然、生态的标准进行未来住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产

5、权；“产业化”，即在产业内部形成很好的社会分工和合作，并以品牌为竞争的力量，同时，在营销等环节进行分工合作，如将营销工作交给专业中介去做。将非核心业务外包是遵循社会化的合理分工原则的合作，业内人士认为这是万科“一个思想上的飞跃”。小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问

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