QSB+供应链管理.ppt

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1、1GlobalPurchasingandSupplyChainQuality&IndustrialPerformance质量&工业化绩效SUPPLYCHAINMANAGEMENT供应链管理“GoingFromReactivetoProactive”“变被动为主动”ThispresentationwasdevelopedbyGeneralMotorsCorporationGlobalPurchasing&SupplyChainandPSASupplierDevelopment.Allrightsreserved.Nopartofth

2、ismaterialmaybereproducedinanyform,orbyanymethod,foranypurpose,withoutwrittenpermissionofGeneralMotorsGlobalPurchasing&SupplyChainorPSASupplierDevelopment.2供应链管理目标：为供应链各级供应商的管理提供一个标准流程。确保各级供应商都建立相应体系和流程来对次级供应商进行评估、筛选、传达期望和要求、考核绩效及开发新供应商。从最初第一级起贯穿整个供应链确保向终端客户提供高稳定性、高质量

3、的零件和服务。范围：适用于供应商的整个供应链，包括各级供应商、原料下游供应商、外部流程及外购件供应商。责任：负责人高级采购主管执行人：供应商质量主管好处通过应用一般原则、方法和流程来推动持续改善和目标达成。提高质量指标，降低PPM和保修费用。建立自查自纠机制，防止问题进一步蔓延到供应链中，从而影响产品质量。供应链质量期望建立一个供应链管理体系遵守GM/PSA质量指导原则实施“质量体系基础＋(QSB+)”策略使用GM/PSA的问题解决方法（深度分析＆横向挖掘/8D）有关已供应物料的APQP(GM)/资质评审规范流程（PSA）以及PPA

4、P/EI提交数据指标，比如FTQ、PPM、内部/外部质量以更高质量水平、更低成本为目标持续改善3供应链管理WhatareYourexpectationsofYoursuppliers?您对您的供应商有什么期望？Tier3Supplier第3级供应商Tier2Supplier第2级供应商Tier1Supplier第1级供应商Dealer经销商CustomerEnthusiasm产品质量RawMaterialSupplier原料供应商OutsideProcessingService外部加工服务PurchasedComponents外购件

5、GM/PSA希望您能够像您的客户管理您一样来使用一个体系来管理自己的供应商。Aproactiveapproach!一种积极主动的方法！4供应链管理-分类供应商分类：针对具体的采购项（1）摸清家底----有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了；（2）区别对待----不同类别供应商的管理方法各不相同，把管理资源投入到回报最高的地方；（3）合理化----供应商太多要整合，太少要开发新的，确保新生意流入最合适的供应商。供应商的分类是基于采购类别的。比如对于钣金，供应商A可能是优选供应商；但对于机械加工件，它可能是淘汰供应商。在供应商

6、的类别上，不同采购项应该采用统一的分类方法，比如都分为一级、二级、三级、四级等，或者一线公司采购供应商、区域采购供应商、集团采购供应商等，这样有利于内部沟通中有共同语言。比如万科采取的是一线、区域、集团采购供应商的分类方法，一线供应商只能跟一线公司做生意，区域供应商可以服务特定的大区公司，而集团供应商则没有地域限制。从能力上而言，区域强于一线、集团强于区域供应商。随着能力的提高、合作深度的推进、成功的历史绩效，供应商可以逐步提高级别，从而得到万科更多的业务。供应商分类在不同的行业、公司的分法可能不同，这不重要。重要的是分类标准要

7、客观、统一、简单易懂，并且要取得跨职能的认可，比如设计、质量和采购。好的分类方法可以很清楚地告诉每个人公司对供应商的战略，以及在合作中要注意什么，更重要的是新生意给哪些供应商，就如下面基于绩效的供应商分类体系所表明的。在基于绩效的供应商分类体系中，供应商可分为战略供应商、优选供应商、资格未定供应商、消极淘汰、积极淘汰供应商。战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商，也可能有替代，但替换成本高、风险大。战略供应商对公司的生存和发展至关重要，就如唐僧团队里的孙悟空：孙悟空离了

8、唐僧虽说没了追求，但浑浑噩噩的日子也能过；唐僧离了孙悟空则会成为妖怪的盘中餐。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系，合则双赢，分则双输。优选供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但由于这些供应商的绩效好，公司愿意优先跟他们做生