别让猴子跳回背上读后感.doc

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1、别让猴子跳回背上读后感　　　　《别让猴子跳回背上》，一本写给管理者的小书。按照之前对于学与术的划分，这本书应该属于术的范畴了。　　　　所谓猴子，是指在项目、方案与问题中需要展开的下一个步骤。对于每只猴子，都会有解决者与监督者。作为管理者，最主要的工作之一就是不要让猴子跳到自己的背上，使自己成为解决者而下属称为监督者，这样做的悲剧后果就是十个员工在督促一个老板工作。　　　　管理者的贡献在于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。管理者的职责是负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事，而非自己完成所有的工作。而从下属而言，可以使用的业务层级包括：　　　　5级：

2、独立行动，例行性报告　　　　4级：行动，但需立即请示　　　　3级：提出建议，按照裁断的结果行动　　　　2级：请示要做什么　　　　1级：等待指示　　　　1级与2级的员工非常乐于占据管理者的时间，而4级与5级的员工有成为管理者的潜力。　　　　千万别让猴子跳回背上。　　　　近来不晓得为什么，总感到自己的心沉不下来，这本书在手机里存了大概一周的时光才看完。读后总结一下从中我学到了什么？有哪些对工作有所赞助？　　　　作为一线渠道先给本人装置书中的原理进行定位，作为团队内部确定属于安排、面对搭档在某些方面属于治理层，同时对播种跟对工作的辅助也要从这两个方面进行总结。　　　　作为团队我属于部署：

3、我的职责就是豢养好猴子，实现好义务，成为专业的驯猴巨匠，尽力使自己存在百分百的履行力和义务心。在我们工作会有上司和部分对我们要执行的工作进行支撑，时间长了总会发生相似小孩子的那种依附，假如想让自己有更快的提高不妨把自己融入到兵法中常提到"破釜沉舟"的环境。在工作中如果尽自己所能依然有不能解决或者不知道如何解决的问题，在恳求帮助时，不要只是简简略单的问如何解决，同时还要拿出自己的观点和自己初步设定的计划出来，而后让有教训、有才能的人帮助咱们作出决议。　　　　面对伙伴我属于管理：我的职责是培育驯猴大师，告诉要完成的目标，完成的办法是什么，会运到那些艰苦并供给解决思路和解决难题的样板。首

4、先在造就驯猴大师的进程中帮助他分清哪一类的猴子最多、哪些猴子需要杀掉，依据驯猴大师实际情形留下合适数目的猴子，做到未几不少。然后要告知驯猴大师的工作方式，要点有哪些。其次预知一下他须要解决的困难，听一下他的思路，然后给出自己的看法。伙伴并非属于纯粹的部署，所以要让他清楚解决问题是你和他独特的目的，更是他的任务。　　　　每一本讲时间管理的书，都会说，将要做的事情按照轻重缓急排好优先级，按照排好的顺序一件件去做。可是，一天只有24小时，如果我手头的事情，无论如何，在24小时之内也不可能完成，那就说我必须加班加点工作，但是还是无法完成任务。搞得自己疲惫不堪，却还是没有达到预定目标，很有挫

5、败感。　　　　有一天，我的朋友推荐给我一本书《别让猴子跳回背上》。书中是一种全新的思想，给我一种醍醐灌顶的感觉。我读了这本书，终于明白了为什么我被弄得焦头烂额的原因。很多任务不应该是我的，但我把他们拦了下来。我应该把这些任务还给他们的主人。　　　　每一个任务就像一只猴子，猴子的主人是谁，就应该在谁的背上。　　　　"猴子"就是双方谈话结束后的下一个步骤，是"任何时间、地点可以执行的职责",对应一项任务。猴子不是问题、项目、计划或机会；猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个步骤、下一个措施、下一个行动步骤。　　　　每一只猴子都会有两边的人马介入——一方负责解决，另一方则是监

6、督。　　　　至于"谁有猴子"这个问题应该表达清楚；否则，没有人知道谁该采取下一个步骤，甚至也不知道下一个步骤是什么。在此情况下，最后可能会一事无成，否则就是找个不适合的人来完成工作。而老板花钱聘请管理者，便是要他们负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事情。　　　　举例：你和乔治（部属）在走廊上不期而遇之前，谁的背上有猴子？显然，猴子是在乔治的背上。猴子不在你的背上，你甚至不知道那里有一只猴子。接着，30分钟之后，你对他说："我会重新想一遍，再告诉你要怎么做。"他回答说："那样也好。"现在，当你离开公司时，谁有他背上的那只猴子，你。　　　　点评：接受这只猴子的同时，你也自甘成为部属

7、的部属。你让乔治把你变成他的部属，因为你做两件部属要帮主管做的事情：其一，你从他身上接下责任；其二，你答应给他进度报告。　　　　注意：当你的部属有问题找你时，他们大部分的目的不在于寻求解决方案，他们要的是一个能解决问题的人。　　　　如何逆转？如何解放自己？……　　　　最后，请千万记住"猴子"的定义：两人谈话结束时的下一个步骤。　　　　该书语言通俗易懂，像讲一样娓娓道来。通篇读完后颇有感触。做为一个县市分公司的中层管理者，面对的是执行力不强、责任心不强、个人技能素质又急