薪酬福利管理方案.docx

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1、薪酬福利管理方案第一章总则第一条本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理方案，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。第三条本制度所称员工是指公司（除董事长以外）所有人员，基层员工是指部门经理职级以下的员工。第四条建立基于职业发展规划的薪酬体系：人事结合状态是薪酬决定的依据，以个人能力为导向，把价值创造因素具体化为不同等级

2、水平，按照每个人的实际职务、岗位能力确定薪酬，为员工职业生涯提供广阔的发展空间。第五条薪酬体系的基本原则：1.薪酬确定：薪酬的确定主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件，在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，基于胜任素质对每个员工定职、定级、定薪，给贡献者以回报。2.薪酬调整：将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。3.薪酬结构：通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制

3、。4.薪酬差距：薪酬的水平充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层，骨干层队伍；薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。第六条根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，公司所有员工自转正之日起三十日内与公司签订劳动合同。第七条每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异，工作态度良好，工作能力突出的基层员工结合实际情况给予晋级，调薪，对有突出贡献的基层员工可以越级晋升；对部门经理以上的管理人员由人力行政部根据其表现决定岗位或职级变动。第八条公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、绩效奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的

4、评定、审议。第九条本制度适用于除董事长以外所有瑞航伟业集团编制内的员工。职类职        称职务（岗位）示例决策类战略决策董事长执行决策总经理管理类高层管理部门总监中层管理部门经理基层管理区域（项目）主管、技术组长专业类高级工程师会计师、工程师、技术员、专员工 程 师助理工程师第六条 任职资格职类划分表（表 1）第二章薪酬确定基础第一条公司薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。任职资格等级制度是人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的薪酬，绩效考核，员工培训晋升资源开发等其他模块提供了依据

5、。第二条任职资格是指员工承担某一职位、工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括任职者的知识与经验，任职者的技能和绩效的要求。第三条任职资格等级制度是对任职者承担职位，工作的任职资格进行的制度性区分，根据公司的现状与业务特点，将员工的任职资格分为六大类：决策类、管理类、专业类、业务类、操作类、事务类；三层（高层、中层和基层）。第四条任职资格划分原则：1.分层：按资格能力的高低，分出不同的高低层次，是纵向划分。2.分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不同的资格能力，是横向

6、划分。第五条“职务等级”是“等级工资”的基础，即各类职务、事业战略目标实现的相对价值。职务等级界定的因素是承担工作所需要的知识或能力；工作的目标，任务与责任以及责任范围；与人接触的差异性，难易度以及工作环境。各职类任职资格等级的划分出等级下限和上限，即职能等级区间。下限是其任职资格能力的起跑点。上限是其任职资格能力的终极目标责任制。职能等级区间，由薪酬委员会根据公司不同时期战略重点的变化，对战略价值上升的职类的职能等级，做出相应的调整。划分标准薪等职层任职资格高层1098²    依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或

7、某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域和创新²    培养后备继任者以及中坚人才中层7654²    参加企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标²    不断研究和开发业务技术与方法²    开展工作方法创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率²    指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能基层32²    在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术

8、和方法，依据标准独立完成工作任务技 术 员业务类高级业务员促销员、销售督导、销售代表中级业务员初级业务员操作类高级技工安装、维修、测试中级技工初级技工普        工事务类事 物 员出纳、文员、内勤、司机第七条 职层